導讀：下文由一位在普華永道工作了5年的員工書寫的上萬字的審計筆記，此筆記不僅教你一些審計工作的注意事項，工作技能，作者andy還設身處地為即將步入審計工作的同學們支招，如何備考CPA，如果與客戶交流，推薦一些實用的書籍給大家。此文有點長，但是一定值得你看完！
審計筆記
序言
畢業後來到普華，從事審計工作，如今已經五個年頭了。在這五年里，通過和同事們一起努力的工作，得到了一些感悟，也總結了一些我認為不錯的工作方法，這裡和大家分享，希望大家取其精華去其糟粕，為之後的工作帶來幫助。
下面根據公司的level狀況將我的體會分為A2、A1、SA3和SA2&1四個階段闡述，並在最後附上了一些我認為對大家工作或許會有些幫助的附件，供大家參考。
第一章：A2階段
一.心態要好，要自信
作為新入職的A2，也許在項目上遇到了很多讓自己很迷惑的問題，而這些問題，有時會被自己的A1或者senior認為是stupid的question。這時一定不能氣餒，覺得自己是不是真的很stupid，或者不適合干這行。其實我可以負責任的告訴遇到這類困難的新同事，出現這樣的情況是非常非常正常的。記得我剛進公司的時候，做一個小項目，負責10個左右的balance sheet科目，當時什麼也不懂，senior讓我去問客戶要銀行對賬單和餘額調節表，我便原話轉告了客戶。誰知道客戶看了看我，問「你是要最後一個月的還是要全年的」。我之前也沒要過，哪兒懂這個啊，於是想了想，覺得要全年的肯定沒錯，於是就和客戶說了。誰知道她馬上就說「全年的太多了給不了，你們去年也就要了最後一個月的啊」。我這個沒面子啊，心想弄了半天你知道啊，知道我是新來了就逗我玩兒。還好我屬於臉皮比較厚的那種，笑着把最後一個月的問客戶要了。事後我仔細想想，有些事情真的是這樣，做過一遍以後就知道了，但第一次做就很容易搞不清楚狀況，顯得很stupid。遇到這種情況的小朋友，一定不要有什麼挫敗感，甚至以後做事都畏首畏尾的，沒有必要，一次做錯了以後知道了就行了，而且接觸的新東西越多，犯錯的機會就越多，最後經驗積累的也就越多，這絕對是一件好事。還有一點，不要總覺得自己是rookie，你是一個在學校里是老大的大四畢業生。
二.Draft paper
作為A2，我們接受的第一項任務也許就是把今年的working paper的架子搭好，那麼該如何搭好架子以便我們field work時會更efficient呢?下面根據我的經驗給大家幾點建議。
1. 盡量理解上一年經過review了的paper
「站在巨人的肩膀上我們會看得更遠」，搭paper的架子也一樣。既然去年的working paper已經完成並得到審閱，在客戶整體業務，項目的engagement partner和manager的要求沒有大的變化的情況下我們為什麼不參考去年的工作呢?因此，我們在搭今年working paper架子的時候就要先問SIC(Senior InCharge)要一下去年database的授權，然後把去年各step里的底稿download到local，好好熟悉一下去年paper的整體結構和present的思路;
2. 搭架子的時候「寧抄勿創」
有些新同事比較喜歡創新，覺得去年做的paper「不怎麼樣」，應該改改，甚至全部推倒重來。於是便花了大量的時間去自我創新，但根據我接觸到的實際情況，往往結果卻是遠遠不如上一年的paper滿足要求。其實創新並沒有錯，關鍵是對於一個新入職的A2來說，經驗不足，理解能力有限，很有可能把全年的經典不當回事，狂刪一通後又不知道該怎麼重新搭建。這樣的工作方式基本屬於費力不討好，應該堅決杜絕。我這裡建議的方法是先按去年的搭今年的架子，覺得那塊兒自己理解不了或是需要改進，和自己的senior溝通一下，這樣既有助於自己的理解，又能讓senior覺得自己是在用心的做，而不是一味的照抄，而且還比較節省時間;
3. 分析paper的結構
搭paper架子的過程其實也是了解審計方法和思路的過程。一張比較好的paper，它的結構應該的非常清晰和完整的，一般包括幾張sheet：tailor procedure的response(做大項目的時候一般會有個CT instruction，我給小朋友的要求是必須對instruction中的內容每條都要寫response，並且建hyperlink到後面的worksheet)、disclosure、lead、breakdown，以及一些retest或者vouching的work sheet。Paper的完整性是搭架子是需要滿足的首要條件，也是senior review時重點關注的部分;
4. Paper內部的linkage關係要明確
Paper中會有會有很多的數據，這些數據都是應該有來源的，因此我們可以通過建hyperlink的關係將這些數據的來源呈現出來。一般來說，disclosure中的數據link到lead或者breakdown，lead中的數據應link到breakdown中，breakdown中的數據應link到客戶提供的PBC中。一些用於分析的worksheet中的數據比如tie in, retest中的數據一部分link到breakdown中，還有一部分可能會link到其他審計底稿。Paper中linkage的建立我的建議是越多越好，能用linkage的絕不key數。這樣一方面不會造成lead和breakdown對不上的情況，另一方面將整個審計的脈絡呈現的十分清楚，更重要的是，這樣做也為senior review和第二年的update提供了便利。
三.對PwC的三種基本審計方法的理解
我們的審計過程實際上就是對我們出具的審計報告上的數據獲得comfort的過程。如何獲得comfort? SoC(Summary of Comfort)里給出了三種方法 – Control testing, Substantive test(包括Substantive Analytical Review和Test of Details)，這裡談一下我的理解。
在我看來，這三種獲得comfort的方法實際上是和企業的發展歷程相一致的。在企業成立的初期，業務比較簡單，收入主要體現在單筆的合同和收款，成本主要體現在單筆的發票和付款。在這種情況下對應的審計方法其實很好選擇 – 主要靠抽憑，主要是Reperforming和Examination的過程。看看絕大部分的合同是不是真實，相關經辦人員有沒有把他們家的洗衣費之類的也貼票報了。這其實就是Test of Details的基本思路，在不會費太大力氣的情況下採用檢查細節的方法取得財務數據的comfort。這種方法簡單、直接、有效，獲得的comfort程度也是最大的;
隨着企業的發展，規模不斷擴大，以前是一個項目，現在是幾個項目了，這種情況下審計師要是再撲到所有的細節里去抽憑就變得不efficient了(雖然還是那麼effective)，這時候我們可以用另一種方法，將公司的幾個項目進行橫向比較，或是一個項目按年份進行縱向比較來獲取comfort。比如說幾個性質基本相同的項目，規模也基本相同，Revenue都大約是100元，其中大部分項目的Cost是60元，但有一個項目Cost是90元，這時候我們需要「不comfort」，覺得「不reasonable」，認為「it doesn』t make sense」，關注其中是否存在虛增成本的情況，是不是相關經辦人員把他們家的洗衣費之類的也貼票報了;同樣的，同一個項目前一年毛利是40元，今年業務上沒有任何特殊情況發生但毛利變成了10元，這也需要咱們審計師抱着懷疑的態度進行關注，進行analytics。以上所說的橫行和縱向的比較方法就是Substantive Analytical Review的基本思路。
又過了幾年，企業又發展了，不但業務種類擴大了還成立了很多個子公司，變成多種經營的集團公司了。這種情況下由於集團內部各公司業務種類的不同，項目之間變得不可比了，因此之前所述的橫向比較的方法就變得不是很effective了。但這時候我們可以用第三種獲得comfort的方法 – Control testing。對於一個管理比較完善的集團公司，為了方便其自身的管理，一般都會制定一套SOP(Standard Operating Precedures)，裏面會分業務板塊規定詳細的操作流程，等同於各部門崗位的工作手冊，公司大業務性質多不要緊，只要都按制定的操作流程去辦，對於公司管理層來說，就將評價各部門崗位的業績是否真實這一Mission Impossible變成了監督和考量各部門崗位員工是否按照SOP去做，而後者可以採用抽樣的方法，這就使對集團公司這樣的大公司的業績考量變得可行和efficient了。對於審計來說也一樣，抽憑抽不過來，比較分析不可比，不要緊，咱們也沿用上面管理層用的方法。公司SOP一般會涵蓋業務的各個方面，我們則需要Scoping出對Financial Statement影響較大的流程，獲得對應的SOP進行Understanding，並進行Evaluation，如何判斷SOP有效的話再選樣本進行Validation，最後給出Conclusion，到底是能不能Rely on Control。這其實就是Control testing的基本思路。
四.對Materiality的理解
Materiality(重要性水平)是貫徹審計工作始終的一個非常需要的概念，它是尺度，也是成本。那麼該如何理解OM(Overall Materiality)，以及相關的PM(Planning Materiality)和SUD(Summary of Unadjusted Differences)呢?這裡我談一下我的一些理解。
Materiality其實是一個容忍度的概念。比如說路人甲實際口袋裡有100元，路人乙問審計師這個人口袋裡有多少錢，審計師調查後說有99元，後來實際證明是100元，差1元，路人乙一想，就差1元，算了，這種情況下審計師披露的數據的誤差是報表使用人可以接受的。但如果差10元，估計路人乙就不答應了，審計師披露的數據就會被認為誤差讓人難以接受，報表使用人就會跳起來。這樣看來，誤差與真實值越小審計師的工作就越出色，但是另個問題就是越出色的工作就要做得越細緻，越細緻的工作意味着越多的成本，這就與審計efficient的精神有背離了。那麼我們就要尋找一個中間狀態，比如說5元以下路人乙能接受，5元以上就不能，那麼這個5元就是路人乙最大的錯誤容忍度，那我們就可以卡着這個差異去做工作，這樣既能滿足報表使用人的要求，又能節省審計師的成本，做到既effective又efficient。這個5元的卡兒，就是Materiality(OM)的概念。而對於審計師來說，要保持一定的謹慎性，最好不要卡的那麼緊，給自己發現的錯誤打點兒富餘，比如說20%吧，那麼我們工作的時候就以4元作為我們可以接受的誤差標準，這樣即使事後證明我們還有少量的錯誤沒有發現，如果差異不足1元的話，整體的誤差也不會超過5元(OM)。這個20%的富餘，就是我們常說的Haircut的概念，而4元就是PM的概念。又比如說，路人甲把他的錢分裝在了10個口袋裡，那麼我們審計師審計的時候需要對每個口袋裡的錢數都進行審計，如果這種情況下我們還以4元作為我們審查的標準的話，有可能一個口袋差1元，10個口袋加起來就是10元了，就大於OM了。因此我們引入SUD的概念，用OM5元除以10，一份就是0.5元，用這個作為我們審計每個口袋裡錢數的誤差就顯得比較合理了。而這裡的口袋類似於我們實際工作中的會計科目、或者會計科目的明細，每個科目或者明細的可容忍誤差加起來才是我們對會計報表的整體誤差OM。
有一點需要說明的是我們審計的基本原則是Double E(Effective and Efficient)，因此大家在確定OM、PM、SUD的時候要在參照PwC Audit Guide的基礎上充分考慮具體項目的實際情況(比如說報表使用人的態度，報表的使用用途等)，不可只顧着照搬計算公式，尤其是對於那種比較多location的項目，各科目容忍度在單個entity上的分配可能會有一些靈活把握的因素，建議做一張Mapping的表把我們在單個entity、單個account上確定獲得的comfort加總起來和OM進行比較，而不是光卡着SUD的概念埋頭做。
五.兩個重點審計步驟的介紹
1. 銀行詢證函和餘額調節表
A2在項目上做的第一項任務往往是發函證，這裡和大家share一下我對發銀行函證的理解。
向銀行發放詢證函是為了從銀行這一十分可靠的第三方獲得企業銀行存款這一科目金額的comfort。這一審計思路說白了就是企業在銀行的存款有多少我們問問銀行就知道了。但是值得注意的是，作為審計師，我們簽署的審計報告上的銀行存款的金額是企業賬面上的數，而並不直接是用銀行中存款的數，而且在實務中我們經常會發現兩者不等。「企業賬上的數為什麼不等於銀行賬上的數?兩者的差額是什麼?既然不相等銀行函證會不會失去了意義?」
直觀上來講，企業存在銀行的錢和銀行里存着的企業的錢其實說的是一回事兒，因此似乎企業賬上的數和銀行賬上的數應該一致。但現實中，誰家沒個意外情況什麼的?比如說2008年12月31日那天企業付款了，記了帳，但銀行那天停電了，沒有記上，這樣就有差異了，企付銀未付，誰的數對，當然是企業的，所以報告上的數應該按企業的數披露。至於銀行，他的數需要讓他自己的審計師幫他調，咱們就不用管了;再比如2008年12月31日那天企業銀行借款利息到期了銀行自動扣息了，但企業相關會計人員當天剛好拉肚子了，沒上班，出現差異了，銀付企未付，誰的誰對，當然是銀行的，所以報告上的數應該按銀行的數披露，或者說按企業原有的數加上扣息的那筆付款之後的數披露。從上面的例子我們可以看出，企業賬上的數和銀行賬上的數有的時候是可以不一樣的，對於差額企業要編製銀行餘額調節表，而針對表中的差額(調節項)，不能放在哪裡就不理睬了，要本着實事求是的原則進行分析，企業錯了企業調，銀行錯了銀行調(企業不用調，我們一般只管企業的調整)。對銀行餘額調節項的調整與否，是我們審計師需要重點關注的事項，也是新同事最容易犯錯誤的地方。
對於銀行函證上的數字應該是寫客戶賬面的數據還是銀行對賬單上的數據這裡我們討論一下。理論上來說，報告上披露的數據似乎離客戶賬面數要更近一些，試想如果銀行確認了客戶賬面上的數據，那麼我們報告上披露的銀行存款數據該多有comfort。但是遺憾的是，銀行一般不會接受拿着企業的數到他那兒去函證，他手頭只有他自己的帳，通過銀行對賬單來反映，所以我們就只能拿着銀行對賬單(A)上的數去做函證，然後審查上文中重點強調的銀行餘額調節表(B)，最後採用A B=C(企業賬面數)的方式去verify我們報表中披露的銀行存款的數。值得注意的是，」C=A B」，A和B的verify缺一不可。
2. 盤點的思路
如果簡單理解的話，盤點其實就是數東西，賬上是10個，實際一數8個，少了兩個，對不上了，我們就認為很可能有問題。數東西的工作是盤點的核心，而對於審計師來說，我們更要關注的是整個盤點(以存貨盤點為例)的一套邏輯。
首先盤點是企業自己的事，公司制定盤點計劃，庫管人員實施，財務和內審人員監督，外審人員(也就是我們審計師)只是在必要時(如出具年審報告時)監督並抽查符合，每次盤點結束了參與人員簽字畫押。將上述事項說的再細緻一點我們就可以感覺到盤點工作中需要關注的問題。1. 我們要獲得公司制定盤點計劃並審查其合理性，然後再對應的填寫一下我們PwC要求的一些document;2. 詢問客戶針對年審工作盤點的具體時間和各部門參與的人員;3. 我們最終關注的是金額而非數量，因此我們需要首先從財務部獲得盤點當日的資產負債表(一般為2008/12/31)，鎖定存貨的餘額，然後獲得對應的單項存貨的明細。這一步非常重要，一定要保證明細(分倉庫、分性質)的合計能和資產負債表中存貨的餘額能對上;4. 存貨金額的明細有了，我們還需要拿到單項存貨的金額組成的list(金額=單位成本*數量，這個財務或者倉庫一定是可以run出來的，我認為這個是盤點中最關鍵的一張list);5. 到了這一步我們還是不能着急數數，由於」金額=單位成本*數量」，因此在數數之前我們還一定要關注一下單位成本這個概念，整體上看看合不合理，再抽上幾個看看當時採購的發票。這一點非常重要，而且往往被人忽略。試想一下如何不去大體上verify一下單項存貨的單位成本，客戶之前如果貪污了幾個存貨，為了在實物盤點時不被審計師發現有差異，就先盤一下數量，然後用賬上的金額除以數量倒擠一個數在單位成本了，這樣不就矇混過關了嘛;6. 之前的五步都做完了，剩下的工作就是看着客戶數數以及自己抽樣去數數了，這個我就不多說了，照着PwC Methodology去弄就行了，另外就是前車之鑒：不要看花眼、不要被存貨砸到、不要掉進罐子里。7. 臨走的時候帶上客戶的盤點計劃、盤點報告(各部門簽字)和複印的抽樣樣本。8. 對於盤點對不上的情況這裡就不贅述了，基本思路和上文中提到的銀行餘額調節項的處理方法一致。9. Rollback和Rollforward這裡也不說了，照着PwC Methodology去弄就行。
六.與客戶的交流
1. 審計師的作用
審計師這個行業為什麼會出現?他是為誰服務的?他的Value又在哪裡?
有人說： 審計師是股東找來看住管理層的;
也有人說：審計師是管理層找來忽悠股東的;
有人說： 審計師是小股民找來看住大股東的;
也有人說：審計師是大股東找來忽悠小股民的;
有人說：審計師是投資者找來審定被投資企業的;
也有人說：審計師是被投資企業找來忽悠投資者的;
有人說：審計師是公正的，崇尚真理的，是君子愛才取之有道的;
也有人說：審計師也是個打工的。
2. 推薦基本我讀過的認為還不錯的書
提到審計方面的書也許大家會想到CPA的教材，但我這裡給大家推薦的是像我這樣非會計專業畢業的同事入門用的，我覺得還行，基本思路就是先學會作一名會計，能和客戶順暢的溝通了，再來談審計的事兒：
《如何制單、記賬、報表、報稅》、《註冊會計師10日讀》、《查賬業務實戰速成》、《如何合理避稅》。
3. 我對CPA學習及考試的一些想法
其實從某個方面來說，我在這個話題上沒有太多的發言權，因為從某種意義上來講，正是我在這點上的戰略」錯誤」導致了我會計師職業生涯的結束。
記得剛進公司的時候，一位師兄和我說「工作是公司的，CPA證是自己的」。當時我不是很認同，因為我覺得一個人的價值取決於他的貢獻，而不是幾張紙。所以我當時對CPA的定位不是資格，而是一種能配合我創造價值的工具。來普華的第一年，我一口氣報了五門，力求讓我這個非會計專業的同學能在最短的時間內了解審計對應的各個方面，結果可想而知，一門也沒過;第二年還是如此，還是一門沒過。升了Senior了，我開始嘗試去主攻會計、財管、稅法這些工作中最核心的科目，知識掌握的還可以，題做不完，考試的效果還是不理想。總的來說，我這種方法能使自己用最快的時間培養sense，分析問題比較全面、出現了問題知道到書的哪一頁去查，和客戶以及同事交流比較順暢，但最致命的缺點就是做題時間少，考試過不了。因此從現在的結果上看，我在CPA方面的經歷有一部分是經驗，大部分是教訓，大家一定要取其精華取其糟粕，在做好工作的同時通過CPA的考試。
七.與上級領導(A1和Senior)的交流
1. 所說的語言要到位
在我看來，一個合格的A2問A1的問題應該是「通過和客戶的溝通和我的分析，這件事應該是XXXX的，該怎麼處理?」。就是說要通過自己的了解gather information，並能把故事完整的說出來;
相比之下，一個合格的A1問Senior的問題應該是「我們了解到，這件事應該是XXXX的，處理的方法我覺得有幾種幾種，應該用哪一種?」。也就是說不光要把事兒說情況，還有給出建議，具體選擇哪兒不清楚不要緊，但要把可能的選項都列出來;
對於一個合格的Senior問Manager的問題應該是「我們了解到，這件事應該是XXXX的，處理的方法有幾種幾種，我覺得該用XXX種，對不對?」一個Senior尤其是SIC光是列outstanding是不夠的，最重要的是要有自己的判斷，而有了結論，最好也不要自作主張，一定要和Manager交流，讓他最終拍板，這樣才能保證issue信息傳遞的efficient和effective。
當然，如果一個A2能問出A1甚至是Senior的問題他就High Perform了，這也是我們應該在team里鼓勵的。
2. 具備基本的sense、knowledge和technique
這個我推薦大家看一本叫《審計一家言》的書，作為audit work的入門很不錯。
八.為成為A1做準備
如何在將來勝任A1的工作，最簡單的方法是在A2的時候就去involve一些本該由A1做的工作。我覺得基本上幾個方面：Accounts-這個好辦，A1的科目自己搶着做，不明白的讓A1給些Coach;Review-A1的一項重要工作就是review A2的工作，所以對於A2來說，在交出東西之前做好self review就是像A1過渡的重要一步;Report-A1一般是report給Senior的，剛來的A2有時候會比較害怕和high level的同事交流，我的建議是A2可以選一些生活中的話題和Senior交流找找彼此之間的感覺，克服緊張感。總之，A2主動去幫忙干一些A1的活兒在team里一般是很受歡迎的，起碼我就很樂於這種風氣，這種風氣不但要靠SIC來創造和鼓勵，A2自身的態度才是最重要的，最具有決定性的。
第二章：A1階段
一. Database
1. 建立項目Database時需要用到的幾個Database
FFM V2.12f(授權)、CN/HK Audit Engagement Confirmation(independence confirmation)、CN/HK Template Manager(Bank confirmation、Preliminary Analytical Review、Final Analytical Review之類的重要底稿的最新模板)、TeamFind V2.12(查詢項目的基本信息和人員)、CN/HK Tax Risk Assessment(tax review)、Assurance Risk Management(ARM)/CN/HK PwC Audit Methodology & Tools/China Technical Resources(這三個database我們做工時technical方面需要參考)
2. 對Database的理解
這裡以最簡單的VSE為例談一下我對咱們Database整體結構和思路的理解。在我看來，Database有兩條主線，一條明線是我們工作的流程，一條暗線是準則的滿足。先說第一條線-工作的流程，這個是比較直觀的：
首先我們先闡明選擇此類database的原因(Background to the Master Data)，然後開始做審計計劃(Planning)，包括「客戶承接與續約, 獨立性」的問題，沒問題的話簽訂「審計業務約定書」，「初始計劃工作及客戶聯絡」，從大的方面看看公司的管理怎麼樣，有沒有什麼大的風險 -「驗證內部控制要素」，然後制定「具體審計策略和具體審計計劃」，計劃做好了「簽字合伙人及簽字經理簽署」。
下來開展具體的現場審計工作，讓SPA(或者我們自己)做一下公司的ITGC測試，保證依賴的電算化系統數據是沒問題的，然後做SOC(Summary of Comfort, 這階段的工作請見第一章第三點中提到的獲得Comfort的三種方法 – Control testing, Substantive test(包括Substantive Analytical Review和Test of Details))，SOC中原則上來講就寫明了我們計劃執行的具體審計步驟和獲得的Comfort。計劃好了下來就是實施，首先找出key risk編寫ACM(Audit Comfort Matrix)，然後針對公司不同的Process做對應的內控測試(Control testing)，之後做Substantive的work，分不同的科目獲得」Audit Evidence」。接着執行一些」Other auditing procedures」，例如發放律師詢證函之類的。
最後在」Completion」階段，對」Subsequent events」進行審閱，獲得」LoR(Letter of representation)」，確定報表數字」 Financial Statement」，針對披露要求」 Complete Disclosure Checklist」，Engagement team的Partner和Manager 」Sign off」，Signing的Partner和Manager 」Sign off」， hard copy的Report最終出具。
另一條暗線相對來說就要隱晦一些：我們審計依照的是審計準則，其中規定了作為一個審計師我們應當盡到的職責。換句話說，只要我們依照審計準則執行了必要的審計程序，就能夠免責，規避風險。而我們注意到，Database裏面有很多的紅信封，我們經常說這些steps是一定要做的，為什麼?原因就是step裏面的要求是指向審計準則的(PwC Audit Guide在我看來可以被理解為審計準則的講解和應用指南)。我們完成了紅信封里的所有step就意味着我們的audit work是滿足了審計準則的。那麼是不是說Database里其他的沒帶紅信封的step就不用做了呢?我的理解沒帶紅信封的step分成兩類，一類是雖然自身沒帶紅信封，但卻是紅信封step中doclink的對象。比如說各科目的steps被link到SoC和ACM。它們雖然不是紅信封但卻支持了紅信封，因此也必須要做;另一類就是沒有被link到紅信封的，我曾經沒事兒把所有紅信封的step需要link的step都歸置了一遍，發現剩下的沒有被link到紅信封的step其實很少，內容基本上都是一些special audit或者PwC內部管理性質的steps。那麼這些step是不是一定要做，又有什麼用?我的理解是這些step雖然是在準則要求之外，但作為世界會計師事務所的領軍人物的PwC，我們不能將我們的工作僅限於現有審計準則的要求，我們還要在審計工作的嚴謹和專業性上超越現有準則，盡到補充和推動現有審計準則不斷向前發展的義務。這樣，不但超額完成了準則規定的內容，而且也會走在同行業競爭對手的前面，更重要的是，通過實踐獲得了寶貴的經驗，參與國際和我國審計準則的修訂，對整個行業的影響力大大加強了。
二.TB、PBC、Working Paper和Report
我們先用down to top的方式進行說明：TB(Trial Balance)是客戶明細帳的一部分，包含了各明細科目期初餘額、本期借方發生、貸方發生和期末餘額，可以被看做是TT(Top Trial，報表)的明細，也是賬務明細的匯總;PBC(Prepare by Client)是我們審計師設計的(一般根據上一年的被review過的Working Paper設計)為了讓客戶的TB符合我們審計的需要讓客戶填列的一套表格，原則上來說盡量多的與客戶的TB格式和信息分類保持一致;根據客戶填列的PBC我們製作和填列本期的Working Paper，由於PBC是根據上一年的被review過的Working Paper設計的，因此在客戶組織結構和業務類型沒有大的變動的情況下本期Working Paper應該和PBC差不多(PBC越能滿足Working Paper的需要，越Double E(Efficient and Effective));Report上最終披露的內容則是Working Paper上重要信息的提煉和匯總，一般來說，在Working Paper的第一張worksheet應該取名叫Report(Disclosure)，上面的信息與最終sign off 的Report一致。
從top to down的角度來看：首先我們審計師發表的意見(Audit Opinion)其實只有兩頁紙，比如最好的情況，我們出了「無保留」審計意見，OK，那也就是說，我們認為Opinion Page後面的審計報告(Financial Report)是沒有重大異常的，對應的我們審計師要在Report上簽字，另外，客戶公司的財務主管和管理層也認為Report上的披露信息沒有問題，因此也一一簽字(值得注意的是，按照規定，客戶的Report應該由客戶自己來draft，而不應該由我們審計師代勞);那麼我們是怎麼知道Report上的信息無重大異常呢?我們要做Working Paper，保證Report上說的每一句話，寫的每一個說都是經過我們的工作驗證的;Working Paper上的需要我們去驗證的數又是通過什麼方式向客戶取得的呢?通過PBC;客戶填寫PBC的依據則是他們自己的TB。綜上我們出report的邏輯鏈條就清晰可見了：Audit Opinion link(由…做支持)到Report，Report link 到 Working Paper，Working Paper link 到PBC，PBC link 到 TB。我們再將這個鏈條倒過來就是整個出Report的流程：客戶做賬(TB)、客戶根據賬填寫審計所需信息(PBC)、審計師進行審計工作(Working Paper)、客戶draft審計報告(Report)、審計師根據審計工作的結果與客戶draft的Report進行比較，若一致則出具無保留意見的Audit Opinion，若不一致且客戶不願修改Report則出具保留意見的Audit Opinion。
三.與A2的交流
1. 態度上：A1是上級更是戰友;是老師更是朋友
2. 方法上：用Coach和Review兩大法寶努力把手底下的A2克隆成自己(具有A1的能力)，通過完成自我的複製提高team的efficient level，在成本不變的情況下提高team的戰鬥力
四.與Senior的交流
1. 所說的語言要到位
這點在第一章第六點有提到，這裡就不加贅述了。
2. 具備有一定難度的sense、knowledge和technique
除了上面提到的一、二、三點外，建議大家重點關注CPA中會計、財管和稅法這三門客。
五.為成為Senior(SIC)做準備
1. Project
一般來說，上一年的SIC在本年由於level up會被派到一些相對較大的項目去，而上一年的A1則自然而然的成為了Project的SIC，因此在A1的時候就要儘可能多的了解項目的方方面面，多involve一些SIC做的work，而不是第二年自己當了SIC之後再去諮詢(追殺)上一任的SIC。
2. Client
成為SIC之後就會發現，和客戶的關係顯得尤為重要。客戶欣賞你的話，資料給的快，審計工作開展的順利，審計調整談攏的可能性較大;不欣賞的話，有事兒沒事兒就擺出一副甲方的架勢，嫌苦嫌累的不配合。因此在A1的時候有盡量和客戶保持好的關係，在不丟到原則的基礎上我認為可以在客戶面前扮演「自己人」的角色，讓他感覺你很為他着想，甚至為了減少他的工作量和他一起與SIC周旋。
第三章：SA3階段(主要圍繞SIC)
一.Team Building
從A1成長為Senior尤其是一個team的SIC之後，我的感覺，無論是從思想上還是工作內容上，在team中角色的變化比較之前會很大。最主要的一點就是從working level走向了management，對應的Responsibility大了很多，這裡所說的Responsibility不僅是do and review工作範圍的增加，更重要的是要讓整個team有效的運轉起來。這裡談一些我的體會。
在我看來，audit team有點兒像NBA里的籃球隊。在一個優秀的球隊里，三個角色顯得尤為重要：Coach(教練)、Play Maker(穿針引線的球員)、Scorer(得分能力很強的球員)。
先說說Scorer，最近剛奪得NBA總冠軍的Lakers裏面就有一個，他就是Kobe。Kobe的得分能力無疑是他當選總決賽MVP的最有利武器，當球隊的進攻陷入僵局的時候，Kobe總是能挺身而出，用自己的個人能力掌控比賽，投籃得分，並最終幫助球隊取得勝利。這種在關鍵時刻捨我其誰的勇氣和利用自己的出色能力幫助team取得勝利的角色在我看來也是我們audit team里最需要的。就像我們平時表揚一個同事用的最多的一句話就是「這個人很能幹，technical很強」。但是同時，就像籃球是五個人的運動一樣，team里的人如果都是各干各的，彼此沒有溝通，去客戶要了東西也不管別人有沒有用，information也不share，Working Paper也相互不去做tie in，先不說Efficient的要求能不能達到，很有可能彼此得出來的結論最終出現conflict，連Effective的要求都達不到。所以說角色是自己的，故事是大家的，個人能力強演技高固然重要，但能不能讓故事最終有個完美的結局，team里彼此之間的合作也很重要。在這點上，我們要學Kobe、Jordan，不要學James和Iverson。
說起Play Maker，就不得不提起NBA04-05以及05-06連續兩個賽季獲得常規賽MVP的太陽隊的Steve Nash，他的助攻和穿針引線讓太陽隊這樣一支基本沒有超級明星的球隊每個人都打出了超級明星般的水平，人們形容太陽隊的進攻就像洪水一般流暢和不可阻擋，主教練大范甘迪在Nash加入的第一年就說「你們無法想像他讓整個球隊發生的變化，所有隊員都因為他的到來而變的比以前更強了」。這就是一名全明星級的穿針引線球員的作用，也許他並不會像Kobe那樣出手得分，但他就像催化劑一樣讓全隊發生化學反應，和大家一起贏得比賽。我的感覺，我們audit team里，尤其是大team里的SIC大部分時間應該是扮演Play Maker的角色，將team的同事根據能力和特點進行分工，有些同事在具體做工和technical方面見長，那就盡量讓他獨立處理一些issue;有些同事帶小朋友帶的比較好，那就給他分配一些並不複雜但是花樣比較繁多的工作讓他帶着小朋友搞定。這樣一來，team裏面各安其位、各負其責，作為SIC做好Coach和Review，並且把握一下team的工作進度，team management感覺就比較好了。當然，一個明星級的SIC不能只會傳球(delegate work)，也要會投籃(遇到下面人搞不定的問題在第一時間衝上去給他們一些Instructions，還不行就自己撲上去做)。Lakers的魔術師約翰遜當年就是這樣一位既會傳球又能進攻的球員，他是進攻的發動機，球隊的催化劑，更是在關鍵時刻接管比賽的人。他曾經這樣對他的隊友們說：「把球傳給我吧，我會讓你的生活變得很美好」。魔術師約翰遜能夠做到，我們PwC的SIC一樣能做到。
對於Coach，又要提起噹噹奪冠的Lakers了，他們的主教練被譽為「禪師」的菲爾傑克遜已經十枚總冠軍戒指了，一個指頭一個，太牛了!從本次總決賽他的戰術安排尤其是屢次關鍵時刻對老將Fisher的使用，總冠軍對於他來說當之無愧。在我看來，他的成功與其說是依靠長期積累的戰術經驗，不如說是對隊員心理狀態的深刻了解和運用。他有一句名言「比賽在開始之前就已經結束了」，足見其對球隊宏觀上的把握。Team Manager的角色有些像Coach，首先在做項目之前要拿到reasonable的budget，然後book合適的人並給他們分配適當的角色，制定schedule，給team足夠的working instructions，及時review，並在發現問題時及時「叫暫停」商量對策。
二.工作方法
1. 下現場之前
A. Staffing
我的建議是做過此項目的優先、口碑好的優先、自己帶過的優先。
B. Budget
這個需要和Manager事先商量好，首先要保證確實能按計劃完成工作，不要現場做了一段時間了才說人不夠。
C. Database、PBC和Working paper
一般來說，客戶兩年的業務情況不會變化太大，因此我們在下現場之前就可以根據去年的Database和Working Paper做一些工作：Database里能寫的寫一寫，和上一年比較一下有什麼是需要找客戶update的，列個單子出來;PBC照着去年review過的Working Paper弄一弄，在下現場之前發給客戶;Working Paper先根據各科目的難易程度做一下Job allocation，然後讓對應的負責人把架子照着去年review過的Working Paper搭一搭，為現場審計工作做好準備。
總的來說，我們應該在下現場之前盡量把能做的工作都做了，這樣一方面為現場審計節省了時間，更重要的是可以通過之前搭架子的工作列出outstanding，有利於提高現場審計的效率和針對性。
2. 現場審計過程中
A. 一開始就與組員討論並設定每天的Task和具體review的時間;
B. 建議將Keyrisk死死的握在自己手裡，盡量不delegate;(第一年的SIC建議用這種方法，可以通過解決keyrisk作為team management的突破口)
C. 「一天之際在於前一天晚上」。我建議的現場工作階段一天的安排是：第一天晚上列出第二天現場時工作的list;第二天白天根據前一天晚上的list問客戶問題和收集資料;晚上第一階段整理資料並document;晚上第二階段根據第一階段的情況summarize後一天需要問的問題和需要獲得的資料。然後按照上面的邏輯周而復始。雖然一天的主要工作集中在白天，但工作的Planning和Closing都是在晚上，「前一天晚上」顯得尤為重要。
3. 現場工作結束
現場工作結束後，SIC一定要掌握項目的主要issue和調整的原因。這就需要在review工作時按照「什麼故事 – 什麼問題 – 解決方法 – 客戶意見」的邏輯把整個issue的全貌掌握清楚。不要Manager review時問起什麼來都要拉上對應做這個科目的小朋友來說。
三.對CPA的一些想法
不但要了解，知道有了問題在哪兒尋找答案，更重要的是一定要爭取通過2-3門，否則升了SA2或是SA1時壓力會很大。
四.與A1、A2的交流
1. 要學會心理按摩
大家一起做項目，每個人有每個人的責任，大家都很不容易，並且都想把工作做好，因此我們的目標都是一致的。在這個大前提下，因為對項目不熟悉或是其他的什麼原因有些時候工作沒有做好就也是情有可原的。在這種情況下，作為SIC要多給下屬一些鼓勵和肯定(You good job, 已經很不錯了)，讓他們放下緊張的心態，自信而輕鬆的應戰，而不是出了問題就臭罵一頓，給下屬增加更大的心理壓力。今天的A1就是昨天的自己，明天的A1就是今天的自己。
2. 複製原理(通過Coach和Review)
SIC當Manager用;
A1當Senior用;
A2當A1用;
客戶當A2用。
3. 培養下一任SIC
隨着level的升高，今年的SIC很有可能明年就不做這個項目了，因此從項目的角度考慮，今年的SIC在工作中就要有意識的挑選並培養下一任的SIC，information多和他分享，issue帶着他做一做或是給他講一講，在客戶和經理面前多表揚表揚他之類的。為他第二年成為SIC鋪平道路、打好基礎。
五.與Manager的交流
1. 早請示、晚彙報、沒事兒一個Discussion Call;
2. 一切重要的issue和對應的調整一定要及時與Manager溝通，不要最後給surprise，更不能讓Manager蒙在鼓裡;
3. 問問題的方式之前第一章第六點提到過，這裡就不做贅述了;
4. 主觀上擺正位置，明白自己是現場負責人，應該take更多的responsibility，知道的現場方面的信息要比Manager多，要作Manager的Support，而不是過分依賴Manager，出了問題要主動承擔責任並及時補救，而不是說「Manager沒review出來」。
六.與客戶的關係
客戶是甲方;
客戶是合作夥伴;
客戶是老師;
客戶是朋友;
客戶是幫手;
客戶是拿別人的錢付給我們審計費的人。
七.關於為人處事的幾點建議
1. 對下屬不要依勢(PCD的打分權利)欺人;
2.不要利用信息不對稱對Manager進行矇騙;
3. 遇到Manager的不合理要求要盡量溝通，不要做不好或是做不完就放飛機，更不能將困難轉嫁給下屬;
4. 口碑是最大的資本，誠信是最好的裝備。
第四章：SA2&SA1階段
一.大Senior的概念
具備了一年Senior的經驗之後作為一個大Senior，和SA3最大也是最直觀的區別就是lead的team要更大一些，很有可能下面還有location，各location還有自己的SIC，大Senior有點兒Manager的意思了，事實上也是這樣，因此在這個階段，大家要多注意自己在management上的skill，為之後順利升Manager打下基礎。
二.與金融業其他公司的接觸
如果你是一個大IPO項目CT(Central team)的SIC，那你就很有可能有機會接觸到上市構成中其他金融業的中介機構，這裡和大家分享一下我的理解。
從IPO流程的角度，IPO的過程是一個信息披露的過程，也是一個企業價值發現的過程。企業的產品和服務有了價值，企業便有了價值，便可以做IPO。在這個過程中，一般是企業先找到券商(也就是投行，像中金、中信證券這樣的)，再根據IPO發行地的市場效果選擇審計師、律師，審計師負責過往財務狀況的真實性，律師負責過往企業的合規性，財務狀況主要是決定企業能賣多少錢，合規性則主要是決定企業是否能IPO成功，券商負責把這些信息收集起來進行市場定價(其實說白了券商就是金融業里的Sales，但賣的不是產品，而是企業)，過會(證監會通過IPO)後幫助企業做路演，向投資者銷售股票。而投資方，基本分為公募基金、PE(Private Equity)、VC(Venture Capital)和小股民，其中PE和VC比較特殊，他們一般是在一級市場(IPO之前)上投資，而非像其他兩類投資方(Investor)在二級市場(IPO之後)上投資。差別是這樣的，我們在IPO前看一個企業的價值，就像看一個你不了解的男人值多少錢一下，基礎就是看他口袋裡有多少錢，對應企業就是他的凈資產(這裡是做簡化說明，實務中PE等investor不光看凈資產。首先他們也有估值模型，收益現金流是他們最常用的。其次，他們投資時候的作價一般也是以「幾倍PE」來算的)，而IPO後(資本市場上)看一個企業的價值則不同，就像看一個你十分了解的男人值多少錢一樣，基礎是他未來現金流的折現，也就是看他未來能掙多少錢，對應企業也一樣，通過IPO的方式企業的過往信息被公開了，未來的現金流被預計了，企業價值就不再對應凈資產了，而是未來現金流的折現，也就是他的盈利能力。我們舉個例子看一下IPO這一過程是如何實現企業價值的發現的。比如一個企業他的凈資產是100萬，經過審計師審計沒有問題，接着他擁有一份永久不可撤銷的每年50萬利潤的合同，那麼企業的價值是50萬/10%=500萬(假設年市場報酬率為10%)，遠遠大於凈資產100萬，之間的差額400萬，就是IPO前後社會認可的企業價值的差異，換句話說，也就是IPO這一過程對企業價值的發現(除此以外，企業通過上市價值的增值和流動性(本來是法人股，上市變公眾股，流動性提高，自然會有溢價)以及上市後對企業的一些好處(融資、擴張能力、品牌、公司治理)也有很大關係)。而之前提到的PE和VC，往往選擇的就是在企業IPO之前進入(比如用50萬買例子中企業股權的50%)，然後企業上市後再按市場價值賣出股票(市值500萬*50%=250萬)，實現退出(利潤為200萬，是投資額的4倍)。(以上敘述舉例中金額和比例僅為方便說明，與實際情況未必一致)
從收益和風險承擔的角度講，investor和企業通過IPO的方式讓自身的價值得到了發現和增值，風險就是如果IPO不成功，investor就無法實現退出，企業上市花的錢(中介服務費)也就打水漂了;對於券商，收益的大頭是按IPO發行金額的一定比例提成，其實這點和一般的Sales沒有什麼區別，風險比較小(國內股市比較畸形，所以可以說風險較小。但券商所謂「承銷—underwriting」其實是批發的性質，包銷嘛，一口氣把上市公司股票買下來，然後在承銷給public，這才是券商3%、4%的承銷費用的真實來源，但如果市場真的差到包銷過來的股票賣不出去了，還就真砸手裡賠了)，IPO不成功就是損失點兒人力物力;對於審計師和律師，收益就是實打實的審計費和律師費，風險基本上沒有，不包括收不上錢的情況不管企業最終IPO是否成功都沒有什麼損失。
三.課外圖書推薦
給大家推薦幾本我看過的覺得不錯的熱門圖書大家看看：
《貨幣戰爭》- 這個不用介紹了，曾經熱的不能再熱的資本和宏觀經濟的數;
《金融帝國》- 隆重推薦，講操盤手的;
《輸贏》- 這個是講銷售的;
《財務迷城》- 我國10大資本市場舞弊案;
《資本幕後》- 對眾多基金經理的訪談筆記。
四.為升Manager做準備
升Manager靠的是實力：之前就involve了很多Manager的工作並且乾的不錯當然好了;
升Manager靠的是運氣：趕上個好行情公司需要人，當然升Manager沒有問題了;
升Manager靠的是關係和口碑：下面Staff說你好，上面Manager替你說好話升Manager也是很有希望的;
升Manager靠的是CPA：有的時候有了證不一定管用，有的時候沒個證還真是不行。
來源：作者 Andy
