十九大以來，在人民幣國際化、”一帶一路”和「粵港澳大灣區」建設推進的大背景下，中國香港與中國大陸的經貿溝通進入快速發展軌道，眾多內地企業利用香港這個「橋頭堡」推開了國際化的大門，這也為在港中資券商帶來了一系列的業務發展機遇。

二十年蛻變，中資券商從邊緣走向主流

過去二十年，中資券商在香港市場深耕細作，如今已經壯大，佔據半壁江山。2007年，香港中資證券業協會成立，會員單位只有八家，而在又一個十年後，該協會的會員驟增至120家²。與數量一併增長的，是中資券商在香港市場的佔有率。統計顯示，2017年香港IPO市場中資券商已佔據高達64%的承銷額比例³。

中資券商建設國際一流投行仍舊任重道遠

中資券商在港發展的這20年，儘管整個行業的國際化水平取得了長足進展，但其與成熟的外資投行仍存在一定差距：

戰略層面而言，中資券商普遍聚焦經紀和融資等傳統業務，對內地客戶資源依賴程度較高，業務受市場波動影響明顯，因此在面對複雜、大型的項目選擇時，外資投行更具備優勢。

組織層面而言，公司內部管理缺乏完善的結構和有效的機制以支持業務的高速發展，以客戶為中心的運作和協同模式有待優化，跨業務條線、跨區域的業務協同不足。

人才層面而言，即便少數中資券商在規模、收益、市場品牌方面，在香港市場已經建立了一定的口碑，但是僱主品牌和薪酬回報還未能對國際化人才產生足夠強勁的吸引力。目前來看，頂級投行人才還是主要供職於外資金融機構。

在港中資券商戰略與人力資源管理提升方案

因應金融機構的需求，安永已為多家在港中資券商量身定製戰略與人力資源管理提升方案，並聚焦三大核心抓手：戰略、組織和人才，以解決其業務與組織發展問題：

在行業充分競爭和加速分化的背景下，找準定位至關重要。大型中資券商往往利用自身強大的資本和母公司資源優勢迅速擴大傳統投行、經紀等業務的規模，搶佔市場份額；同時通過兼并收購實現前期能力的快速提升。部分中資券商通過收購香港本地券商及小型外資銀行，在客戶資源、牌照方面做好了海外擴張的儲備。

中小型券商相比大型券商的資源有限，每家券商都具備不同的資源稟賦以及優勢和劣勢，所以需要找准自身的特色優勢，集中資源通過打造某一優勢業務打響品牌知名度，進而在大型投行的廝殺中走出自己的「獨特之路」。

近幾年互聯網券商崛起，通過互聯網思維和技術創新服務，針對了內地客戶在傳統港美股投資中的用戶痛點，以低廉的傭金以及便捷的服務迅速搶佔經紀業務市場，在競爭激烈的香港市場站穩了腳跟。

戰略制定解決了公司的發展方向問題，但再好的戰略也需要實施落地，合適正確的組織機制支撐必不可少：

戰略目標決定企業組織結構，合理的組織結構的構建能夠有效支撐組織戰略目標的達成。中資券商經過近十年的高速增長，對組織體系的構建也提出了新的要求。業務職能的優化管理、客戶的分層管理、一體化的風控體系、投研體系的搭建都需要組織更加精細化、協同化的管理模式。

以客戶管理為例，為了滿足普通客戶、高凈值客戶不同的需求，可以通過建立分層次的客戶管理支持部門優化管理客戶資源；在提供全方位產品服務的基礎上，根據分層客戶需求提供差異化服務：

以投研服務模式為例，逐步從傳統的投研分離模式向一體化方向發展，也就是在業務部門內部引入研究人員，可以快速為項目團隊提供行業研究的洞見和積累，並與集團層面研究部實現資源共享和知識沉澱，進一步提升大投行體系的專業能力：

戰略和機制執行的關鍵在於人，如何吸引、培養和保留人才也是各中資券商需要重點思考的問題。

對於在港中資券商管理層來說，首先需要明確業務發展對專業人才的具體需求，建立科學、動態的人才管理體系：

以人才激活為例，為了能在實現人才吸引和保留的同時更好地激勵員工釋放潛能，可以着力於建立高績效文化和差異化激勵模式。高績效文化的基礎是建立承接戰略要求、全方位考核組織和個人績效的績效考核機制和與薪酬激勵掛鈎的績效考核結果應用機制。差異化激勵模式強調業績導向，獎勵向前台員工、向高績效員工和向核心員工傾斜。

毋庸置疑的是，香港市場未來前景廣闊，機遇與挑戰同在，而安永的人力資本諮詢願成為您的夥伴，在戰略與人力資源管理方面助您一臂之力，持續獲得成功。

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註：

1.http://politics.gmw.cn/2017-10/27/content_26628091.htm

2.數據來源：香港中資證券業協會網站

3.數據來源：Bloomberg