1、根據去年和今年業務戰略的目標，可以基本確定：3年內，需要超過36位36歲以下的高級管理人才負責絕大部分的業務單元，需要300位30歲以下的在重要崗位上扛大樑的年輕人。

2、未來的新人招聘中，必須超過10%的應屆生，要求高智商、高潛力、高文化認同，並且給予高起薪。

3、即日起，取消所有有贊人的「官職」。 除「上市公司」必須的董事長、總裁、董事、CEOCFOCMO風險管理…等需求外，有贊不再有副總裁、總裁、總監之類的職位名稱。未來的協作上，只有「負責人」，管理者只是「負責人」。

4、重新梳理需求管理周期、客戶生命周期、有贊人成長周期這三個核心流程，去掉不必要的環節和角色，或者優化各環節分工、各流程協作，讓整體運轉效率更有效、更高效。該拿掉的崗位拿掉，該去掉的環節去掉。

5、放緩絕對人數的增加，減少螺絲釘的數量，增加精英的比例，讓一些平庸的發展潛力不大的小夥伴去尋找更適合他們的地方。

6、在快速增加新人的同時，把新人的業務技能培訓、文化培訓放進上崗的必要條件中，對每個新人跟有贊文化之間的匹配「零容忍」，不期望改變任何人的價值觀，一旦不匹配直接放棄。

7、把全公司的目標考核都跟「持續成交的商家」數量嚴格掛鈎。

以下是白鴉信件全文：

過去兩周完全沒有歇下來過，這封信來晚了幾天。麻煩大家配合一下，把時間倒退回去。 

1、我們

小夥伴們好，今天是2018年11月27日。

感謝每一位有贊人，以及贊過人，以及合作夥伴，尤其是有贊商家們的信任和努力，這家公司活過了6個年頭，並且看起來活的還不錯。更重要的是我們很enjoy這六年的旅程，並且有着我們自己對於未來六年的憧憬和明確的期待。

過去的六年我們從三個人的小團隊開始，到現在的兩千三百多人；從貝塔咖啡，到華星時代廣場，到黃龍國際中心，眼見着黃龍國際中心改名叫黃龍萬科中心，從杭州到了北京、深圳、上海、廣州、香港，從口袋通到了有贊。如今，我們同時運營着杭州有贊科技和香港中國有贊兩家公司。

很多人想知道我會怎麼總結「上市」這件事情。在我看來中國有贊只是讓我們在犧牲了一定「自由度」的同時，換得了：

1、被公開市場監管之後倒逼咱們自己做業務決策要更謹慎（SaaS業務需要謹慎）；

2、在銷售過程中，新客戶對於有贊的信任度會更強一點；

3、資本手段多一些，未來我們做生態整合的時候更方便一些；

我沒覺得咱們是一家怎麼怎麼樣的「上市公司」了，有贊，依然，還是個不折不扣的「創業公司」。

多數創業公司會選擇「不斷的追逐風口」，而有贊只選擇「完成自己的使命」。因為這樣的選擇，「風口」和「機會」對我們來說能幫助更好地完成使命就要藉助，如果不能就跟我們沒有絲毫關係；因為這樣的選擇，我們堅守「企業服務」這個慢、但是可以一步一個腳印做價值積累的行業，有突然的指數級爆發固然好沒有也沒關係，我們更相信十年後回頭看今天，我們的複利會非常漂亮，因為服務好了一個客戶就會有一個客戶不斷的給我們回報價值；因為這樣的選擇，我們堅持每一個決策每一件事情都必須追逐更長期的可持續增長。我們有很長很長很長的路要走。

2、觀察

在這樣的自我認識，和這樣的選擇下，我們來說說馬上要開始的第七個年頭。

先看我們自己。6年過去了，我們也從創業早期的「團伙」變成了人數不斷增加的「團隊」，我們從「一無所有」到擁有了一定數量的信任我們並持續回報價值的客戶，我們需要對自己有更高要求，和更多新的要求，才能更好的守護這些一點點積累下來的價值。

再看大環境。2018年下半年開始，中國經濟迎來了每十年一度的經濟周期低潮，同時互聯網產業也迎來了人口紅利爆發增長之後的增長停滯，國際關係的角逐又給企業帶來了更多的不確定性。整個大環境變得越來越不好，並且應該還沒到最差的時候，甚至有可能會持續很多年。

拿互聯網產業來說，人口紅利沒有了，賺快錢的機會也就少了絕大部分，中國互聯網應用越來越先進之後，用時光機效應把海外模式複製到中國的機會也沒有了，互聯網產業緩慢地進入了下半場也進入了第三個春天到來之前的寒冬，阿里巴巴、網易、騰訊、京東、華為都開始了不同程度上的人員調整…… 雖然我們的現金很好，現金流也很不錯，但也必須謹慎一些。

在大面上來看，下半場到了深耕細作的時候，下半場更需要深耕每個產業的能力，雖然我們所在的企業服務領域在上個春天裏是普遍被看不懂和不受待見的，但它卻一定會變成下個春天到來時少有的優質領域，又但是，我們必須陪着整個互聯網產業先一起度過寒冬，雖然現金很好但我們也不得不更加謹慎。

3、行動

結合我們自己和外部環境，第七個年頭的我們需要：

1、關注人才的成長，專註業務能力的成長，為未來蓄積更大的力量。

根據去年和今年業務戰略的目標，可以基本確定：3年內，我們需要超過36位36歲以下的高級管理人才負責絕大部分的業務單元，需要300位30歲以下的在重要崗位上扛大樑的年輕人。

首先，我們需要解決中層領導力的體系化問題，明確中層管理者的責任和權利，建立體系化的培養方法，並且加強中層管理者組織文化建設，讓大家可以更enjoy。其次，對中層管理者進行一次完整的全面盤點、考核，系統化地解決在一定管理位置上不能勝任的人，給年輕人更大的成長空間。

然後，未來的新人招聘中，必須超過10%的應屆生，要求高智商、高潛力、高文化認同，並且給予高起薪。

最最重要的：即日起，取消所有有贊人的「官職」。 除「上市公司」必須的董事長、總裁、董事、CEOCFOCMO風險管理…等需求外，有贊不再有副總裁、總裁、總監之類的職位名稱。

未來的協作上，我們只有「負責人」，管理者只是「負責人」。不存在你是多大的「官兒」，所以你說了算。因為你要承擔責任，所有你有權利做決策；因為你是負責人，所以我得聽你的，遇到不同意見時要不我說服你，要不我聽你的，確定後堅決執行。

未來的成長上，只有一個級別，那就是「能力」級別。我們會把「ZAN」的能力劃分不同的級別和對應的職稱名，明確不同級別的要求、成長路線，指導每個人的成長目標，每個人都會知道自己當前的能力被評估為「Z」幾，並清楚自己該如何提升自己的能力到更高級別。我們也會組織更多的培訓和練習，以及更多的實戰指導幫助更優秀的人不斷提升。（更具體的體系說明已經基本完成梳理，將在年底考核的同時向全體小夥伴宣講、說明）

每個人承擔的責任和他的能力，主要跟他的薪酬掛鈎。每個人的潛力和重要性，主要跟他的期權掛鈎。每個人拿到的績效結果，對組織的貢獻結果，主要跟他的獎金掛鈎。

「對外用什麼職位」可能是很多人的問題，答案是：

1）就用「負責人」。我們會儘快梳理完成有人APP和企業微信上的「職位」名稱，以後就以這上面的為準。

管理者對外名片寫「最後一個部門名稱+負責人」，非管理崗位的同學會根據Z的級別給大家一個對應的「職稱」，比如「高級工程師、研究員、科學家、高級營銷顧問」等。我們會像阿里的「花名」一樣慢慢的把「負責人」文化傳遞給客戶們。大家在給客戶自我介紹時，管理者如有需要應該隨口解釋一下「在有贊所有人都沒有職位，誰負責誰就有權利，所以「負責人」就是我們的職位名，承擔責任的大小就是我們的權利大小」，比如「廣州營銷中心負責人」就是對整個「廣州營銷中心」負責的，比什麼「總經理」更酷。我們就用這個，我們會慢慢地改變世界。 

 2）也許部分的業務環節我們需要「面對現實、不計較細節」。比如，一線銷售小組的負責人可能需要印某個「職位」的名片見客戶時才更方便對等的交流。

針對銷售體系我們會儘快完善一個通用的參考形式。這個明確的形式出台之前，大家要印特殊職位名稱的名片，請先找對應的HRBP申請（BP們會帶着需求跟我和二哥、暉哥商量），其他所有崗位的特殊情況都請大家找這家公司整體的負責人白鴉同學單獨申請，原則上「特殊情況」越少越好。

2、關注整體的效率，在冬天裏更謹慎。

首先，我們需要重新梳理需求管理周期、客戶生命周期、有贊人成長周期這三個核心流程，去掉不必要的環節和角色，或者優化各環節分工、各流程協作，讓整體運轉效率更有效、更高效。該拿掉的崗位拿掉，該去掉的環節去掉，我們需要每個有贊人在更加專業的同時，業務能力要能更加全面，一定不能只關注本崗位能力，做不到的人將被輪崗，或者淘汰。

其次，我們需要關注產出效率（不是做事的效率，是產出的效率）和產出能力，把核心流程和核心項目的產品做到可量化、可評估，讓每一位管理者可以及時關注自己團隊的產品效率和成本負擔，轉崗或者淘汰產品效率低產出能力差的人。

最關鍵的，不同的專業部門需要有不同的組織管理重點。

產品技術上：降低管理成本，提升作戰能力，讓業務強的管理者把更多管理上消耗的精力放到業務發展中去。我們需要放緩絕對人數的增加，減少螺絲釘的數量，增加精英的比例，讓一些平庸的發展潛力不大的小夥伴去尋找更適合他們的地方。我們要從堅持「產品技術人數超過一半」，變成「產品技術的成本投入超過七成」。

服務運營上：從底層的服務意識開始，把「誠意服務」做到業務細節和考核細節中，並建設更完整的管理梯隊讓服務能力能跟上商家增長的步伐。不管是商家服務還是面向消費者的有贊精選，我們都需要淘汰業務知識不好、服務意識不夠強的人，需要對在管理崗位上的人更嚴格要求，撤掉管理能力不夠，不能幫助小夥伴們拿到結果的管理者。

市場銷售上：更加關注「人效」。一方面在快速增加新人的同時，把新人的業務技能培訓、文化培訓放進上崗的必要條件中，對每個新人跟有贊文化之間的匹配「零容忍」，不期望改變任何人的價值觀，一旦不匹配直接放棄；另外一方面對已經上崗人員的績效進行嚴格要求，對於過程管理更加仔細。在保證文化匹配的前提下，一切拿結果說話，做一個紀律嚴明能打勝仗的團隊。

後台部門：更加專註於「效力」的提升，不需要更多人，也不需要搞定更多的事情，而是能夠把現在的事情做到更有作用。行政上、文化上我們不需要更多花樣，而是把過去的東西做到更好，花更多的精力放在幫助更多小夥伴的學習和提升上來。

3、聚焦「價值客戶」，把全公司的目標考核都跟「持續成交的商家」數量嚴格掛鈎。

對於一個努力「幫助每一位重視產品和服務的商家成功」的組織來說，除了每個文化匹配有戰鬥力的有贊人以外，我們最重要的外部資產就是「信任我們的客戶」，而信任我們的客戶必然是通過有贊獲得了價值的客戶。 當前這個階段，我們看到這群人的特徵就是「持續成交的商家」，他們通過有贊不斷獲得客戶和訂單，也在持續給有贊付費、續費。

「持續成交的商家」是我們當前最重要的資產，也是我們寒冬里的糧倉，他們是保證我們可以走過冬天，並且在冬天裏繼續增長，並且在春天到來時成為引領者的關鍵。（對於商家來說，接下來的形勢他們一樣需要更加專註於「超級用戶」+「創新營銷」+「經營效率」的提升，這也是我們更能幫助他們的點）

接下來的這個第七年，我們需要開始把全公司的績效考核都跟「持續成交商家的數量」嚴格掛鈎。每個角色，每個崗位都需要在OKR制定過程中問自己：我能為增加擁有更多持續成交的商家多做些什麼？

對於市場銷售來說，獲得更多能夠持續成交的商家，比賺回來更多錢重要，我們依據「獲得了多少能夠持續成交的商家」給每個人報酬；對於服務運營來說，能夠幫助更多商家持續成交，比幫助部分商家成交的特別特別好重要，我們根據「幫助了多少商家持續成交」給每個人報酬；對於產品技術來說，做出可以幫助更多商家持續成交的產品，比做出幫助部分商家運營更加精細化重要，我們把所做的事情是否能夠幫助更多的商家持續成交，作為績效評定依據。

我非常有信心，六年內，有贊會成為互聯網下半場里商家服務的引領者，並且會是中國服務「持續成交商家數量」的前三強。而且我們會有更多優秀更年輕的小夥伴，會更加enjoy這個創業的旅程，以及沿途的風景。

這會是一個幫助有贊奠定優勢，成就有贊的經濟周期。

enjoy！

白鴉 

2018.11.27