近期，48位医健创业者相聚BFC外滩金融中心，迎来星未来研究院大健康创业营开营。复星国际执行董事兼首席执行官汪群斌在会上分享了复星二十多年创业过程中的感悟以及对创业者的期待。下文为演讲干货，与大家分享：
星未来研究院是一个围绕医健创新创业的投资孵化平台，依托复星、复星医药在医疗健康领域丰厚的产业资源，通过“天使投资+孵化培训+创业服务”形式，为医疗健康领域创业者提供一个开放式学习平台。
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创业要有企业家精神，百年基业长青靠科创
无论复星、复星医药还是各个产业发展，最重要的两个字，就是进化。今天跟大家分享的主题就是复星怎样持续高效创造价值，使企业能够不断进化。
做企业就要持续创造价值，这个价值既包括经济价值，也包括社会价值。如何持续高效地创造价值，创业是最好的方式，但是要能做到的话，还是需要有企业家精神。
作为企业工作者，复星现在有两个目标——实现两个“121”。第一个“121”是怎样把企业做到基业长青，能够让企业生存百年以上；另一个“121”是怎么让人类能够健康、快乐、富足生活到121岁。要实现这样的目标，要求复星整个团队要以科创为核心。
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企业要稳健、高效、成长，
财务指标至关重要
虽然，复星国际位列2019福布斯全球上市公司2000强榜单第416位，但是跟互联网公司现在的发展速度相比，还是太慢。所以我特别想跟大家分享一点：做企业不仅要稳健、还要高效并且成长。既然是通过做企业和创业的方式为社会创造价值，以及自我实现，商业指标就非常重要，尤其是财务指标非常重要。我是生物学背景，在复旦学习生物工程，但是我创业的时候，还是花费大量的时间认真学习财务和法务知识。
从稳健的角度来看，企业作为一个商业组织，现金流是非常重要的，包括现金来源、现金流能持续多久。从财务健康的角度，对复星来说不仅是要考虑现金流持续多久，更多做的是提升评级，现在我们每年在通过与穆迪、标普积极沟通来提升评级，我们考虑的是更长远的问题。创业企业优先级可能还是不一样，这当然有一个进化过程。稳健还有一个表现就是企业合法、合规，所以复星在创业之初董事会里面就有律师团队，现在整个公司有一百多名律师遍布全球，比如纽约等海外驻地，成本虽然很高，但是企业的整个运作经营都有律师把关合规。
从高效的维度来看，包括资产的高效和人的高效，横向比较，我们给人才较高、较有竞争力的薪酬收入，他们就有富有竞争力的人均产出，以及有竞争力的资本效率，这就形成可持续的良性循环，企业就自然而然会有一个比较好的成长。
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文化价值观引领商业组织进化，
商业能力、组织能力、AI助力组织成长
商业组织的进化有一个框架，主要包含四个方面，文化价值观进化、商业能力进化、组织能力进化，还有计算机技术驱动的系统进化。
文化价值观进化是一个动态过程，比如复星的文化价值观——“修身齐家立业助天下”并不是我们创业之初就有，而是不断调整后逐步形成的。一般一个创新型组织提出文化价值观，可能是创业一两年以后，而文化价值观真正相对的成熟，可能需要三到五年时间。“修身齐家立业助天下”是我们在1995年，创业三年以后，形成了这样九个字的企业文化价值观。但对于企业使命和愿景，两年前我们才明确，即让全球家庭更幸福，植根中国服务全球10亿家庭，提供健康、快乐、富足的产品和服务，形成一个生态系统。
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首先，产品从0到1，1到N，有N个产品，就形成品牌；有多个品牌，就形成产业集团；有多个产业集团，就形成生态。首先，要打造这样一个生态和商业能力，除了产品思维，还要有系统思维。我们希望团队建立起长期思维方式，考虑问题的时间周期不仅是十年，而且要考虑终极可能。我们花主要的时间把当下事情做好，也需要花1%到5%的时间，来考虑未来企业核心商业能力的建设、考虑如何创造价值需要去做一些差异化的事情。
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第二要说C2M模式，C是客户，M是产业创新的产品。这个模式有巨大创造价值的机会。比如旅文是旅游的产品，to就是Link技术，Link技术主要就是以计算机技术驱动的技术、AI、大数据等等。
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第三是科创引领。我们每年在科创上面有巨大投入，复星医药投入更大。
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第四是深度产业运营+产业投资双轮驱动，但是投资能力最终是服务于产业运营的。
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第五全球化很重要，双向驱动。一方面中国动力通过嫁接全球资源，把全球的产品技术品牌跟中国现在美好生活的消费升级需求嫁接起来，另一方面我们把国内好的资源，跟亚非拉的全球动力结合起来，哪怕企业在全球化的过程中，就算受到反全球化的影响，这个趋势还是必然的。
组织能力其中一个表现是培养了多少个合伙人。所以我们对团队、合伙人的要求核心是三个指标，第一是业绩价值导向的指标，第二是文化价值观要一致，第三是为这个组织带来贡献的团队。复星对组织能力的考核就是团队有没有战将如云。想清楚的计划采用‘做事用人’方式，而没想清楚的事采用‘用人做事’方式充分授权去做，事后审批。在团队里面，有多少员工做事是事后审批很重要。在组织能力建设中我们要横向到边，纵向到底，善于用审计的手段来充分授权。
我们要经常考虑最顶层的结构调整和变化，高效组织人才，同时内部建立一个既合作又竞争组织构架。在构架设计的时候，每一个核心团队顶层是ABC三个角，可以是董事长、联席董事长、CEO等，因为这样思考和讨论问题的时候是群策群力，是集体智慧。另外，我们在一些重要的领域里同时有多个团队，虽然有利有弊，但利大于弊，可以形成内部竞合，但是内部竞争的时候一定要考虑到有序。我们投资的团队很多，因为我们有一套智能中台的系统，在实践的过程中也能形成各种各样的竞合。
复星很重要的模式就是全球合伙人模式，复星人才架构里有2%的核心人才，18%的中高层，还有80%的一线的员工。现在我们要加大力度解决这80%人才的系统化问题，我们要有一个人机交互平台，更多事情让系统去做、让系统来支持人。平台需要优化流程和提供激励，我们现在会考虑在管理层面加强有计算机背景的人才，希望在顶层每个ABC角里有一个角色拥有计算机背景，那么在未来人工智能时代尽可能用系统去解决组织成长的问题，解决商业能力的问题以及为客户服务的问题。复星就是要建这样一个智能系统为整个生态服务，最后为我们所投资或者合作的企业创造价值，从而为社会创造价值。
我们在赋能上面有很好的系统生态，比如像全球化资本市场对接，营销、投资、科创的赋能等。我们有共享中心，比如像财务共享中心，上面有400多家活跃企业。蜂巢的服务能为复星生态企业提供地产赋能，比如我们禅城医院要建分院，蜂巢可直接提供地产赋能服务。人才服务上，我们正在建猎头中心，为生态企业在人力资源上提供高效、低成本的服务。金融服务上，我们的富足板块做金融产业，为整个系统进行赋能服务。
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行霹雳手段显菩萨心肠
更愿投早期高潜员工企业
在管理团队时，行霹雳手段是很难的事，知易行难。比如在人事方面，开除员工或者解雇劳动合同，需要更理性地看待人员优化这件事情，如果领导觉得他在这里没有前途，那么留下他是对员工不负责，也是对企业不负责，优化可能会给员工带来新的可能。从这个角度看，对员工自己也是利大于弊。
虽然很难，在操作的时候我们还是要坚定不移，这个过程中人力资源就要发挥作用，做好沟通工作，要给别人一定的时间去消化。在复星投资狼队以后，我们就有一个很深刻的体会，因为球员就是最重要的生产力，如果在用人方面不理性去考虑的话，肯定出问题。对于那些坐在功劳簿上的明星员工，我们更愿意投资一些年轻的、有潜力的员工，同样他们也会感激企业。投资企业也是一样，我们更愿意投早期企业，未来的阿里巴巴就可能出现在这些初创企业中间。
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保持团队热情要靠志同道合
如果你对自己的商业模式是自信的，与合伙人之间尽量少做思想工作，更需要的是文化价值观认同，这样节省了做思想工作的时间精力，团队效率就高了。所以找合作伙伴还是尽量要找一些志同道合的人，当然这个事情也是知易行难，需要不断去积累、不断去筛选，不断去调整。
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ABC角相互补位，合伙人没有“中间状态”
我们从创业之初就是合伙人模式，每个人分工ABC角并不是固定的，而是针对不同的工作重点和方向。比如，在某件事情上你是A角，但在其他的事情上忙不过来，就自动变成B角，或再到C角，但这个次序也是很清晰的。我们复星还有一个合伙人文化，就是目标一致，相互补位。
在复星，合伙人只有两个选择，第一个选择就是满怀激情创业，第二个选择就是彻底退休，没有中间状态。当然因为各种原因短期休假是可以，但是从状态的角度来讲没有中间状态，就好比要么上场踢球，要么下场休息。我们都知道这样一个文化，而且大家都会找到一个很好的解决方式。
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企业全球化：合规是底线，沟通很重要
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要有良性竞争机制，末位淘汰确保组织活力
中国文化是儒家文化，强调层级。组织如果扁平化管理以后，员工可以跨级沟通，中间层领导协管，那么这样责任也是明确的，在架构上是可以做得到。而且这么去做企业内部就有良性的竞争。企业20%是优秀的员工，70%为一般的员工，还有10%的员工需要去考核淘汰。首先，我们每个月人力资源都要盘点，排出最后十名，然后去观察、沟通。末位淘汰要设观察期，首先可以观察半年，拿捏不准就再观察三个月后决定。不能简单否定一个人，先列入名单，人力资源一个个跟进，每个月在人上面也要有投入，不断筛选。这样的方式使这个组织不断地在推陈出新，保持活力。
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