近期，48位醫健創業者相聚BFC外灘金融中心，迎來星未來研究院大健康創業營開營。復星國際執行董事兼首席執行官汪群斌在會上分享了復星二十多年創業過程中的感悟以及對創業者的期待。下文為演講乾貨，與大家分享：
星未來研究院是一個圍繞醫健創新創業的投資孵化平台，依託復星、復星醫藥在醫療健康領域豐厚的產業資源，通過「天使投資+孵化培訓+創業服務」形式，為醫療健康領域創業者提供一個開放式學習平台。
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創業要有企業家精神，百年基業長青靠科創
無論復星、復星醫藥還是各個產業發展，最重要的兩個字，就是進化。今天跟大家分享的主題就是復星怎樣持續高效創造價值，使企業能夠不斷進化。
做企業就要持續創造價值，這個價值既包括經濟價值，也包括社會價值。如何持續高效地創造價值，創業是最好的方式，但是要能做到的話，還是需要有企業家精神。
作為企業工作者，復星現在有兩個目標——實現兩個「121」。第一個「121」是怎樣把企業做到基業長青，能夠讓企業生存百年以上；另一個「121」是怎麼讓人類能夠健康、快樂、富足生活到121歲。要實現這樣的目標，要求復星整個團隊要以科創為核心。
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企業要穩健、高效、成長，
財務指標至關重要
雖然，復星國際位列2019福布斯全球上市公司2000強榜單第416位，但是跟互聯網公司現在的發展速度相比，還是太慢。所以我特別想跟大家分享一點：做企業不僅要穩健、還要高效並且成長。既然是通過做企業和創業的方式為社會創造價值，以及自我實現，商業指標就非常重要，尤其是財務指標非常重要。我是生物學背景，在復旦學習生物工程，但是我創業的時候，還是花費大量的時間認真學習財務和法務知識。
從穩健的角度來看，企業作為一個商業組織，現金流是非常重要的，包括現金來源、現金流能持續多久。從財務健康的角度，對復星來說不僅是要考慮現金流持續多久，更多做的是提升評級，現在我們每年在通過與穆迪、標普積極溝通來提升評級，我們考慮的是更長遠的問題。創業企業優先級可能還是不一樣，這當然有一個進化過程。穩健還有一個表現就是企業合法、合規，所以復星在創業之初董事會裏面就有律師團隊，現在整個公司有一百多名律師遍布全球，比如紐約等海外駐地，成本雖然很高，但是企業的整個運作經營都有律師把關合規。
從高效的維度來看，包括資產的高效和人的高效，橫向比較，我們給人才較高、較有競爭力的薪酬收入，他們就有富有競爭力的人均產出，以及有競爭力的資本效率，這就形成可持續的良性循環，企業就自然而然會有一個比較好的成長。
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文化價值觀引領商業組織進化，
商業能力、組織能力、AI助力組織成長
商業組織的進化有一個框架，主要包含四個方面，文化價值觀進化、商業能力進化、組織能力進化，還有計算機技術驅動的系統進化。
文化價值觀進化是一個動態過程，比如復星的文化價值觀——「修身齊家立業助天下」並不是我們創業之初就有，而是不斷調整後逐步形成的。一般一個創新型組織提出文化價值觀，可能是創業一兩年以後，而文化價值觀真正相對的成熟，可能需要三到五年時間。「修身齊家立業助天下」是我們在1995年，創業三年以後，形成了這樣九個字的企業文化價值觀。但對於企業使命和願景，兩年前我們才明確，即讓全球家庭更幸福，植根中國服務全球10億家庭，提供健康、快樂、富足的產品和服務，形成一個生態系統。
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首先，產品從0到1，1到N，有N個產品，就形成品牌；有多個品牌，就形成產業集團；有多個產業集團，就形成生態。首先，要打造這樣一個生態和商業能力，除了產品思維，還要有系統思維。我們希望團隊建立起長期思維方式，考慮問題的時間周期不僅是十年，而且要考慮終極可能。我們花主要的時間把當下事情做好，也需要花1%到5%的時間，來考慮未來企業核心商業能力的建設、考慮如何創造價值需要去做一些差異化的事情。
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第二要說C2M模式，C是客戶，M是產業創新的產品。這個模式有巨大創造價值的機會。比如旅文是旅遊的產品，to就是Link技術，Link技術主要就是以計算機技術驅動的技術、AI、大數據等等。
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第三是科創引領。我們每年在科創上面有巨大投入，復星醫藥投入更大。
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第四是深度產業運營+產業投資雙輪驅動，但是投資能力最終是服務於產業運營的。
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第五全球化很重要，雙向驅動。一方面中國動力通過嫁接全球資源，把全球的產品技術品牌跟中國現在美好生活的消費升級需求嫁接起來，另一方面我們把國內好的資源，跟亞非拉的全球動力結合起來，哪怕企業在全球化的過程中，就算受到反全球化的影響，這個趨勢還是必然的。
組織能力其中一個表現是培養了多少個合伙人。所以我們對團隊、合伙人的要求核心是三個指標，第一是業績價值導向的指標，第二是文化價值觀要一致，第三是為這個組織帶來貢獻的團隊。復星對組織能力的考核就是團隊有沒有戰將如雲。想清楚的計劃採用『做事用人』方式，而沒想清楚的事採用『用人做事』方式充分授權去做，事後審批。在團隊裏面，有多少員工做事是事後審批很重要。在組織能力建設中我們要橫向到邊，縱向到底，善於用審計的手段來充分授權。
我們要經常考慮最頂層的結構調整和變化，高效組織人才，同時內部建立一個既合作又競爭組織構架。在構架設計的時候，每一個核心團隊頂層是ABC三個角，可以是董事長、聯席董事長、CEO等，因為這樣思考和討論問題的時候是群策群力，是集體智慧。另外，我們在一些重要的領域裏同時有多個團隊，雖然有利有弊，但利大於弊，可以形成內部競合，但是內部競爭的時候一定要考慮到有序。我們投資的團隊很多，因為我們有一套智能中台的系統，在實踐的過程中也能形成各種各樣的競合。
復星很重要的模式就是全球合伙人模式，復星人才架構里有2%的核心人才，18%的中高層，還有80%的一線的員工。現在我們要加大力度解決這80%人才的系統化問題，我們要有一個人機交互平台，更多事情讓系統去做、讓系統來支持人。平台需要優化流程和提供激勵，我們現在會考慮在管理層面加強有計算機背景的人才，希望在頂層每個ABC角里有一個角色擁有計算機背景，那麼在未來人工智能時代儘可能用系統去解決組織成長的問題，解決商業能力的問題以及為客戶服務的問題。復星就是要建這樣一個智能系統為整個生態服務，最後為我們所投資或者合作的企業創造價值，從而為社會創造價值。
我們在賦能上面有很好的系統生態，比如像全球化資本市場對接，營銷、投資、科創的賦能等。我們有共享中心，比如像財務共享中心，上面有400多家活躍企業。蜂巢的服務能為復星生態企業提供地產賦能，比如我們禪城醫院要建分院，蜂巢可直接提供地產賦能服務。人才服務上，我們正在建獵頭中心，為生態企業在人力資源上提供高效、低成本的服務。金融服務上，我們的富足板塊做金融產業，為整個系統進行賦能服務。
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行霹靂手段顯菩薩心腸
更願投早期高潛員工企業
在管理團隊時，行霹靂手段是很難的事，知易行難。比如在人事方面，開除員工或者解僱勞動合同，需要更理性地看待人員優化這件事情，如果領導覺得他在這裡沒有前途，那麼留下他是對員工不負責，也是對企業不負責，優化可能會給員工帶來新的可能。從這個角度看，對員工自己也是利大於弊。
雖然很難，在操作的時候我們還是要堅定不移，這個過程中人力資源就要發揮作用，做好溝通工作，要給別人一定的時間去消化。在復星投資狼隊以後，我們就有一個很深刻的體會，因為球員就是最重要的生產力，如果在用人方面不理性去考慮的話，肯定出問題。對於那些坐在功勞簿上的明星員工，我們更願意投資一些年輕的、有潛力的員工，同樣他們也會感激企業。投資企業也是一樣，我們更願意投早期企業，未來的阿里巴巴就可能出現在這些初創企業中間。
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保持團隊熱情要靠志同道合
如果你對自己的商業模式是自信的，與合伙人之間盡量少做思想工作，更需要的是文化價值觀認同，這樣節省了做思想工作的時間精力，團隊效率就高了。所以找合作夥伴還是盡量要找一些志同道合的人，當然這個事情也是知易行難，需要不斷去積累、不斷去篩選，不斷去調整。
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ABC角相互補位，合伙人沒有「中間狀態」
我們從創業之初就是合伙人模式，每個人分工ABC角並不是固定的，而是針對不同的工作重點和方向。比如，在某件事情上你是A角，但在其他的事情上忙不過來，就自動變成B角，或再到C角，但這個次序也是很清晰的。我們復星還有一個合伙人文化，就是目標一致，相互補位。
在復星，合伙人只有兩個選擇，第一個選擇就是滿懷激情創業，第二個選擇就是徹底退休，沒有中間狀態。當然因為各種原因短期休假是可以，但是從狀態的角度來講沒有中間狀態，就好比要麼上場踢球，要麼下場休息。我們都知道這樣一個文化，而且大家都會找到一個很好的解決方式。
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企業全球化：合規是底線，溝通很重要
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要有良性競爭機制，末位淘汰確保組織活力
中國文化是儒家文化，強調層級。組織如果扁平化管理以後，員工可以跨級溝通，中間層領導協管，那麼這樣責任也是明確的，在架構上是可以做得到。而且這麼去做企業內部就有良性的競爭。企業20%是優秀的員工，70%為一般的員工，還有10%的員工需要去考核淘汰。首先，我們每個月人力資源都要盤點，排出最後十名，然後去觀察、溝通。末位淘汰要設觀察期，首先可以觀察半年，拿捏不準就再觀察三個月後決定。不能簡單否定一個人，先列入名單，人力資源一個個跟進，每個月在人上面也要有投入，不斷篩選。這樣的方式使這個組織不斷地在推陳出新，保持活力。
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