來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
這場疫情，對商界而言，無疑是一場大考。
不少企業在形勢好的時候，得意洋洋；一旦形勢生變，又過度恐慌。
危難是試金石，能試出企業的體質，也試出企業家的成色和分量。
沒有穿越過經濟周期、經歷過重大危機的企業是不完整的，也是不合格的。
卓越的企業家都懂得未雨綢繆，防患於未然。風吹浪打之時，也善於變危為機，轉敗為功。
2016年，稻盛和夫先生在中國瀋陽面向中國企業家作了一場報告，名為《蕭條中飛躍的大智慧》。以自身的經營哲學和方法為示範，稻盛先生為中國企業家分享了蕭條之時戰勝困難的5條心法與對策。
如今回看，稻盛先生送給中國企業家的禮物彌足珍貴。它來自異域的經驗，產生於4年前，卻無比適合此時，此地。
日前，中央相關部門重要領導及馬雲先生先後向全國企業家隆重推薦這篇文章，相信稻盛先生的智慧與實踐，能給中國企業家帶來無盡的信心、力量與價值。
口 述：稻盛和夫
來 源：華章管理（ID：hzbook_gl）
我想以《把蕭條看作再發展的飛躍台》為題，展開今天的講話。
現在（2016年），中國經濟仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數的高速增長時期相比，增速已明顯放緩，可以說已經迎來了產業結構的轉型期。
把經濟減速看作蕭條，怎麼積極應對，這對於實現經濟的再次騰飛，是非常重要的。
再把目光轉向國外。由於英國脫離歐盟而引起的世界金融市場的混亂，以及對歐洲政治不穩定的擔憂，世界經濟下行的風險加大。今後，在前景不透明的世界經濟中，什麼時候會發生像雷曼危機時期相同的經濟蕭條也未可知。
就是說，在對付現實蕭條的同時，為了準備可能降臨的更嚴重的經濟蕭條，如何把握好正確的經營之舵，正是我們企業經營者面臨的課題。
下面就有關這個問題，結合我長期以來的思考，以及我實際採取過的措施，以「把蕭條看作再發展的飛躍台」為題，展開我今天的講話。
01
企業預防蕭條期的策略
首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態度去突破困境。蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態度應對難局。
在這基礎之上，重要的是要認識到「蕭條是成長的機會」，企業就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發展。
實際上我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年（2016年）迎來了創立57周年，而在這57年間京瓷沒有出現過一次年度虧損，實現了企業順利成長發展的目標。但是回顧這半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。
70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。
每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期後，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。
從這些經驗當中，我堅定了「應當把蕭條視為成長的機會」這樣一個信念。
企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的「節」來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有「節」，成了單調脆弱的竹子。
但是由於克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的「節」，這種「節」才是使企業再次成長的支撐，並使企業的結構變得強固而堅韌。
將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。
為什麼呢？因為高收益是一種「抵抗力」，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，就是說企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至於陷入虧損。
同時，高收益又是一種「持久力」，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時還可以下決心用多餘的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。
像這樣，在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。
但是，經營者本來應該思考的是蕭條之前的準備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應對蕭條的預防策略，平日里有沒有實現高收益經營，這是首先要提及的問題。
從這個意義上講，我在公司內外總是強調「沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經營。」
蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少。
但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現赤字。
因為利潤率高意味着固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。
就是說一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味着企業的基礎非常穩固。
事實上，在京瓷半個多世紀的歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次年度虧損。
1973年10月第一次石油危機衝擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。
就是說，僅僅在半年之內，月銷售額減到了十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現虧損。
這是因為京瓷具有獨創性技術，能批量製造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹「銷售最大化、經費最小化」 的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。
在石油衝擊引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解僱員工，或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。
同時因為通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累，哪怕企業因蕭條而陷入虧損，在相當時間內，即使不向銀行借款，不解僱員工，企業照樣挺得下去。
之所以能夠不斷積累企業內部留存，因為我本來就屬於謹慎小心又愛操心的那一類人。
「一旦遭遇蕭條該怎麼辦呢？」我一直忐忑不安，也正因為如此，我經營企業就格外努力，所以，即使處於石油危機的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。
經濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：「請大家不要擔心，即使大企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉着應戰，繼續努力工作。」
我用這些話來穩定軍心，這話既不是謊言也沒有誇張，事實上當時京瓷確有足夠的資金。
京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經營方針是不正常的。
ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來，不管你有多麼高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤，他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也開始認為「必須提高ROE。」因此，將辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或通過購買本公司股票後實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經營會在美國式資本主義世界受到好評。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：「京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。」
聽到經營幹部們的彙報，我就說：「完全不必按那些投資家的意見去辦。」
當「ROE高的企業就是好企業」這種觀點成為當今的常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說，現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
就這樣，我從很早開始就以高收益經營為目標，並不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。
上面講述了蕭條發生之前的應對策略。但當蕭條的風暴席捲而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。
02
應對蕭條的五項對策
蕭條對策一：全員營銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
營銷、製造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。
這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不僅僅是陪着銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。
剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。
京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確，但當石油危機襲來，訂單大幅下降時，我就提出建議：「讓我們實行全員營銷吧！」
號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員「去賣產品」，過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅着臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：「有活嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都干！」這樣拚命爭取客戶的訂單。
這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關係，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷「銷售賣得不好。」銷售反過來又怪生產「你們沒有生產出能暢銷的產品」，互相之間會爭吵起來。
但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由於生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好配合，更好地展開商務活動。
通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
名牌商學院畢業、擔任企業重要幹部的人中間，有的人到客戶那裡推銷產品卻不懂得要低聲下氣。必須要像小夥計一樣，低頭搓手道：「能不能請您下一點訂單呢。」向客戶低頭懇求，這是做生意的基礎。
我常對員工們講，營銷的基本態度就是要當「客戶的僕人」，只要是為了客戶我們什麼都干。缺乏為客戶盡心儘力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。
讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。
正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的幹部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。
蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積极參与，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好主意、好點子，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
現場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰。因為太忙總不能着手研發。
比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活幹了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。
同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那裡，因為蕭條，客戶也沒事幹，閑得發慌。在仔細聽完你的意見後，他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業務的領域。
實際上曾有過這樣一件事。
京瓷創業後不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用於紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行「全員營銷」「全力開發新產品」這兩條。
我們有一位營銷員去拜訪某家魚具製造企業，看見一種釣魚的魚竿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：
「我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術，紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚竿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麼樣，一定非常適合。」
但是魚竿上的導向圈，並不像紡織機械需要長時間的開動導致紗線不停的高速運轉而很快磨損，只是投竿時滑動一下。所以對方回答說：「用陶瓷的價格高，沒必要用那麼高級的東西。」
但這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業，耐心地動員說：「用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦係數。」
實際上釣魚時先要揮舞魚竿讓魚鉤飛出去，如果摩擦係數大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠。還有一點，金屬導向圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會「啪」一下斷掉。
釣到大魚時興奮不已，但偏偏在此關鍵時刻線斷了，多掃興！為什麼漁線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產生很大的張力，線與圈上壓力大增，這麼拉着，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。
魚具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然漁線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
「就是它了！」魚具企業領導人一錘定音。附帶陶瓷導向圈的釣魚竿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業更加信服了。從此這家漁具企業決定立即採用陶瓷導向圈。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚竿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。這件產品價格雖不高，但直到現在仍對京瓷的經營持續做出貢獻。
這個例子說明蕭條期開發新產品，並不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品，這是在蕭條期應該努力去做的。
蕭條對策三：徹底削減成本
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看着訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大於價格的下降才行。
但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為「太難了，不可能」，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。
「現在的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? 」對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是製造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。
蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。
要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。
就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。
蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。
從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
如果這樣思考問題，那麼蕭條降臨，企業努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而採取的積極主動的改進經營的對策。
相反，「因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事」，束手無策，不積極應對，那麼即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。
抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底推進削減成本的各種舉措，例如「走廊里的燈只開一半」「廁所里的燈不常開，養成隨手關燈的習慣」，不斷採取切實的措施。
看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。
蕭條對策四：保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會鬆弛。
這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，維持製造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。
石油危機時就發生過這樣的事情。
前面已講過，當時許多企業解僱員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。
基於這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。
當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，前面提到的，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。
蕭條對策五：構建良好的人際關係
蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。
蕭條來臨，勞資關係往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。
比如，企業提出要減少部分工資，平時認為圓滿的勞資關係立即變為緊張的對立關係。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關係的試金石。
在困難的局面之下，職場和企業的人際關係受到考驗，同甘共苦的人際關係是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。
從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。
我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關係。
不是資本家和勞動者的對立關係，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業的發展。應該形成這樣的企業風氣。
為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。並舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之餘，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是儘可能製造這種與員工交談的機會。
即使平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，也就不能光說好聽的話了，「要更多地幹活，經費要進一步削減，但工資不會加，獎金髮不出，請忍耐！」等等，對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。
有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。
但想不到員工並不接受，出來抵制，經營者這才意識到企業內良好的人際關係完全沒有形成，事實擺在面前，不禁愕然。
蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。
企業里這種人心混亂的徵兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關係該怎麼做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拚命思考這個問題，這點很重要。
景氣好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關係不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。
我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。
當時的日本處於經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，我決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。
雖然實施了降薪，但第二年底薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。
因為工會理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時日本許多企業因加薪問題與員工產生矛盾，勞動爭議頻繁發生。在這種情勢下，京瓷卻很快協調好了勞資關係，最快公布了凍結加薪的決定。
當時京瓷工會的上級團體批判京瓷工會的決定，並施加壓力。但京瓷工會決不屈服，據理力爭道：「我們勞資同心協力保護企業，從現在企業的環境來看，凍結加薪並不過分。如果你們不接受我們的決定，彼此分道揚鑣吧！」京瓷工會毅然退出了上級團體。
我衷心感謝工會，不久隨着景氣恢復，企業業績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我又將1975年凍結的部分加算進去，實施了2年分的共22%的加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關係得到確認，同時，在這期間的1975年9月京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。
我認為這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。同時我堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關係才有企業後來的發展，才有了今日的京瓷公司。
03
我們京瓷公司就因為認真實踐了上面講的1條預防策略和5項對策，不僅克服了多次的經濟蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固並強化了企業的經營基礎，使京瓷能夠順利成長發展直到今天。
正如開頭所講，當前的世界經濟形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什麼時候世界性的蕭條又會襲來。
但是前景越是不明朗，越是要回到經營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應該是很重要的。
正如春天的櫻花，冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業和個人也是一樣，要把逆境作為動力，實現更大的飛躍。
這種情況，我認為，中國東北以及中國其他地區的企業，在迎來經濟形勢轉折的時期，同樣也會發生。只要朝着再次騰飛的機會，持續不斷地付出努力，就一定能夠開拓光明的未來。
我希望，我粗淺的經驗，我所講的應對蕭條的各項措施，能夠對企業家們有所啟示。我希望，引領世界經濟發展的中國能夠繼續穩定成長發展。
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