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莆田餐廳Putien，新加坡米其林星級餐廳，全球70多家門店 – 方誌忠內外兼修的獨門秘籍

   2020年9月24日  Leave a comment


來源 | 新加坡國立大學EMBA


說起莆田餐廳，大家都不陌生。莆田餐飲創始人兼首席執行官方誌忠先生是我們19班的校友。十年來，國大EMBA見證着莆田的成長。

從2000年Kitchener Road的一間老店，如今成為遍布新加坡全島的餐飲連鎖，其足跡遍布印度尼西亞、馬來西亞、香港、上海、台灣、廣州、北京等地，並連續四年躋身米其林星級餐廳，在各地收穫餐飲界眾多頂級大獎。

莆田的成功有目共睹。以其鮮明的品牌形象，把地域化的美食文化塑造成獨特的飲食潮流。所謂莆田家鄉的味道不知不覺地融入到消費者的生活中，可謂隨風潛入夜，潤物細無聲。

可複製性被認為是商學院戰略課的核心話題之一，服務業企業的快速擴張通常被認為會面對規模不經濟所帶來的巨大挑戰，那麼，如何在快速成長中保持服務標準、鞏固企業文化，莆田的成功實屬可圈可點。

第三，莆田起家於與福建淵源深厚、福建文化根深蒂固的新加坡，但是在上海、香港、乃至北京，各地美食集萃，地域文化各異，顧客口味千差萬別，水土不服是餐飲業企業跨地域發展常有的困境，莆田又是如何做到獨樹一幟，成為了過江猛龍呢？莆田成功的背後有什麼獨到的奧秘？

新語新知線上分享會，我們非常高興邀請方誌忠校友和周宏騏教授，從產品力、品牌力和組織力的三個維度，展示莆田內外兼修的獨門秘籍。

▲視頻節選

採訪問答


Q1

供應鏈中成本和食材質量總會有矛盾，莆田是怎麼樣規避短期利益和長期戰略的矛盾？


方誌忠：莆田的食材是戰略重點，門店裏面常掛的標語「掌握好食材，原味福建菜」。這個概念深深植入了每個員工的內心。一開始是「堅持好食材，原味福建菜」。從堅持到掌握好食材，看出對於食材方面的深入。食材的好是所有莆田員工的共識。

食材是門店的重要KPI，市場化的神秘顧客前往莆田的門店進行打卡，對於食材，口味和體驗進行評價。如果被神秘顧客評為「C店「，那就不能開業。

Q2

莆田總部對餐廳各店面的審核機制是怎麼建立的，除了財務業績外，品味還有服務的保證是怎麼做到的呢？


方誌忠：首先，我們會使用大量的神秘顧客前去門店進行評價，在每個月每間店在不同的時間段前往進行評價，匯總成四份報告，提交給總部。其次，我們還有內部打卡小組，會進入廚房打卡，打卡完畢後立刻與店長進行反饋。任何的分數都會透明公開。我們並不過多地考核每個店面的收入，考核的更多的是產品和客人體驗。

在新菜品的開發時期，店長和廚師長都要進行培訓。新菜品不止有廚師長了解的，店長也需要了解新菜品。此外，我們還有中央廚房掌控菜品80% 的口味。最後，我們不同門店之間會針對不同的菜品：如福建滷麵，進行比賽，不同門店之間的切磋學習，分享烹飪經驗，以減少差距， 保持每個門店口味的一致性。

Q3

莆田廚師長是否掌握所有的菜品製作流程？莆田如何應對製作工藝流失後，廚師長自立門戶的問題？


方誌忠：目前這樣的情況在莆田比較少，因為我們在工藝上進行了切割。中央廚房解決了很多這方面問題，很多調味和製作在工廠裏面完成，工廠裏面很多的作業不是由專業廚師來完成。只要制定好了標準，並將技術含量高的業務活動進行好切割，便可較容易的完成。

在商場的門店裡，租金貴，空間有限，我們不可能將大部分或者大規模後廚製作安排在門店裏面。此外，在客流量高的時候，有中央廚房的大規模供應，也可以嚴防食材等用品不足的問題。

Q4

莆田對門店考核有幾個維度及相關指標？這些指標是如何設置的？


方誌忠：考核指標是經常變化的。基本的指標包括：客人體驗（最大佔比）、客人投訴、神秘顧客打卡分數還有內部打卡的分數。這些分數會根據不同的時期進行靈活的調整。

比如大眾點評上的差評，我們作為平台肯定是會去處理和解決的。門店因人手等問題和限制，肯定會有讓客人不滿的地方。因此，我們還是會高度關注的，並且跟門店積極溝通，盡最大努力、想方設法改善各種情況。此外，我們也會分享良好顧客體驗的案例，給大家分享進行學習，這也代表了我們對於客戶體驗的看重。

Q5

財務報表是特別設置的考核指標，對於下面連鎖店的菜品定價和成本把控，是由總部集權還是門店自主決定？


方誌忠：菜品是由總部進行最終定價，但是會在過程中和每個區的抱團小組進行討論，總部也會在原則上會尊重當區的意見。抱團小組是由每個區的店長輪流擔任主席，並且小組裏面也有分工，負責跟總部溝通不同的問題。這樣的抱團小組機制能讓總部和各個門店之間的溝通更有效率，也讓各個門店之間有個「伴」。

分享嘉賓

 

方誌忠

莆田私人有限公司首席執行官

莆田餐廳創始人

中文EMBA第19班校友


 

周宏騏教授

天使投資人

新商業轉型專家


本文來源於新加坡國立大學EMBA

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Author: qswh7232

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