復星投後管理的九大事項 – 復星銳正劉方未

復星銳正

劉方未

「投後管理一共有九件事情可以做：項目管理、分層管理、資源對接、資本運作及退出策略、人才舉薦及法律顧問、價值輸出、管理提升、公司治理及投資協議跟進、其他事項。」

劉方未導師是復星銳正投資執行總經理。9年投資、商業運作經驗。主要關注大消費領域的中早期投資，包含消費品、消費服務、消費金融。此前，曾任職於中信證券，英國目的旅遊公司創業。主導並參與了等一批明星企業，曾投資寺庫奢侈品交易平台、teambition、藍游文化、婚禮紀、諸葛找房、IntraMirror、漫漫、量化派等優秀項目。影響力投資評選「2016年度最受歡迎菁英投資人」。

來源於公眾號：尚道智本

主講人：劉方未

劉方未：簡單介紹一下我自己，我2004年上大學，2008年踩着金融危機畢業，加入中信證券投行部，因為IPO市場關閘，做了不少研究和上市公司資本市場服務，但現在回過頭來看，那時候對於行業的觀察還是很有幫助的。後來去國外讀書又有了一些新想法，創業做目的地旅遊項目，做得還不錯。2012年回國，開始接觸股權投資，2015年加入復星，專註生活服務、消費升級領域的中早期投資，主導的項目投後增值約50億人民幣，個人歷史賬面年化回報率約40%。

復星銳正2013年成立，專註於產業結構互聯網升級的中早期投資平台，目前在全球3個國家有7個辦公室，前端25人，後端9人，過去4年里一共投了82個項目，其中有19個項目估值超過一億美元，比如量化派、惠民網、微醫集團、慧科教育、極光推送等。

投後管理到底有哪些事情可以做？大家有各種各樣的理解，我今天分享的第一個目的，就是幫大家系統性的梳理一下投後管理的事情；第二是提醒大家投後管理需要避免的坑，以及介入的深度；第三是投後管理除了能給投資人爸爸帶來直接賬面的收益，還能給我們投資人自身帶來什麼？

投資是場馬拉松，投後管理占絕大部分

公司發展的周期曲線圖，從整個時間節點來看，從項目的盡調，到投資打款，一直到項目完全退出，實際上都屬於投後管理。

大部分投資機構的決策流程是兩到三個月，從公司生命周期來看，我們陪伴公司的時間遠遠大於投前接觸的時間。在投後管理以及對行業近距離的觀察過程中，我們可以隨時調整對於公司的預期以及退出方案。比如2014、2015年的旅遊行業，大家都覺得自己投的公司一定可以上市，但是經過了攜程收購去哪兒網，市場格局已經很清楚了，市場已經變成了眾信與攜程兩家競爭，其他只有被收購的機會，而這兩家的市值在過去的一年裡已經縮水50%，現在也沒有太多資金去收購，所以在這種情況之下，我們要不斷根據自身對於行業的進一步觀察制定投後策略，這一點各位學員需要注意。

從這張圖的右半部分來看，只有不到1%的項目能走到IPO，5%到10%的項目，可能因為創始人自身原因、商業模式、後期造血能力差等原因死掉了，大部分的項目都是半死不活的狀態，可能投十個項目有九個都需要你救，這非常耗費時間和精力。

資本市場這幾年增速非常快，市場競爭格局不斷加劇，有一個非常明顯的感覺，好一點的項目大家都參與進去了，行業已經從資本驅動變成資源驅動，我們能為被投公司做的事情，從某種程度上來講，也是我們決勝的一部分原因。我們復星產業資源比較豐富，除了正常的投後管理，也會幫助他們對接復星體系背後的資源。

投後管理的九大事項

我詳細梳理了一下，投後管理一共有九件事情可以做：項目管理、分層管理、資源對接、資本運作及退出策略、人才舉薦及法律顧問、價值輸出、管理提升、公司治理及投資協議跟進、其他事項。

一、項目管理

項目管理，可謂磨刀不誤砍柴工。很多機構投後管理比較零散，各人負責各自的項目，整個過程中沒有一整套項目管理體系，這種做法對於基金管理來說非常不利，大家都知道投資行業是鐵打的營盤流水的兵，後面的人如何接手前人的項目，其實是一個很大的問題，所以我強烈建議，初創基金最好把項目運營管理做起來。

1、基礎運營

搭建項目庫，匯總工商資料、財務情況、業務情況、融資需求進度、當前的問題等幾個維度的材料，定期回訪，早期公司最好兩到三月回訪一次，千萬不要拖到半年。給大家分享一下我們內部的做法，我們集團內部開發了一個特別大的投管系統，可以把我們所有的項目都放到裏面去，我們會製作一張Excel表，抬頭的內容比如：什麼時間投了多少錢？有多少個董事會席位？其中自己機構佔了幾席？目前賬麵價格多少？IRR是多少？

接下來是公司的主營業務是什麼？有沒有變過業務方向？主要季度的運營變化？

現在的運營數據與財務KPI是否相符？KPI的各項指標最好是投完之後馬上去跟公司核對和共同確認編輯，否則投的項目太多過一段時間就記不清楚了。基本上很多公司的異動，雖然財務報表有體現，但是KPI變化更明顯。比如說有些公司為了不讓我們使用否決權，為了報表好看，會故意拖長上、下游的賬期，可能把所有的應付賬款付掉，賬面就是負的現金流了。

再下面的部分會寫持有策略，從現階段行業角度來講，還看不看好公司？

最後是投後管理團隊對它進行哪些賦能和資源對接？你也可以很清楚的看到項目方有沒有落地。

這對於我們投後管理的效率提升幫助非常大，強烈建議每位投資人這樣去做，多少年之後復盤的時候都會非常清楚的看到，當時我為什麼投這個項目？我看到了它哪些指標？業務方向如何變化？隨着業務方向的轉變，指標發生了怎樣的變化？

比如旅遊類的項目，大概分成七個緯度，獲客成本是多少？各個轉化率是多少？用戶復購率是多少？GMV是多少？收入多少？毛利多少？對上下游供應鏈的賬期把控如何？每個季度我們都去跟進。另外這個項目往後的每一輪融資分別融了多少錢？稀釋多少股權？跟沒跟投？誰投了？對於你後面做很多判斷特別有用，不用再回去一輪一輪去核實。

我覺得投資人還是要把工作做的細緻一點，你要比創始人更了解公司，要做到未雨綢繆。

2、負責人制度

每個人負責一個項目，每個項目都能找到問責人，我自己的項目，我會定期去跟創業者交流，對於有些公司現階段有法務或者財務需求，我會直接對接後台人員，他們會提供系統化的支持。

二、分層管理

我們將被投公司分成五個星級，並通過每次回訪實時更新，動態滾動發展，對不同分層的項目、資源對接的力度和關注的角度實行差異化。大家注意，我們所劃分的星級與公司現在所在的輪次沒有必然的關係。

五星級的公司是最好的，商業模式比較成熟，團隊比較完善，造血能力比較強，可以有效規劃未來的路徑。

三星到四星的公司，是投後管理過程中最需要關注的一部分。四星公司的主要特徵是，商業模式基本完善，但還需要進一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題。三星公司的團隊比較完善，運營邏輯和融資規劃都需要我們密切參與探討，投後負責人要未雨綢繆的幫助。對於三星和四星的公司，我們甚至要比創始人更加了解公司與行業，這樣才有可能成長到五星公司。

二星的公司各方面缺胳膊少腿，造血能力比較差，團隊也不完善， HR、PR基本上後台人員可以運作，不需要佔用我們自己過多時間，我們需要做的就是每個季度跟企業討論商業模式，後續需要融資的時候再進行資源對接。這裡也容易出現創始團隊分崩離析的問題，99%的公司會失敗，這是經驗之談。我曾經投了一個天使輪的文娛項目，起點很高，聚集了行業里的大牛，但是發展過程中，兩個聯合創始人在業務層面爭議較大，後來因為創始人的離職，對於公司的業務進度、融資進度都造成了很大影響，從典型的四星公司迅速拉成一星公司了。現在公司業務轉型，又慢慢發展到三星公司。

一星公司的話，肯定是儘快選擇併購或者其他方式退出，不要在這樣的公司上耗費大量的時間，還是那句話，「好公司不是幫出來的」。

三、資源對接

主要分為內部資源對接、外部資源對接以及資本對接。內部對接主要是我們被投項目互相之間打通，比如說我投的量化派是做消費金融的，我會把諸葛找房、婚禮紀這兩家公司的產品方與量化派做對接，可以迅速幫助兩邊的公司去調整自己的策略。

外部資源對接，因為復星旗下的基金很多，所以我們可以從復星非常多的板塊進行資源對接。比如在座學員可能有RP資源或者HR資源，我強烈建議大家在加入基金的第一時間要了解信息背景，盡量多挖出來一些資源，方便幫助被投公司進行一些有效的資源對接。

資本對接，就是幫助被投公司融資，我還是建議大家在剛入行的時候，多去外面的基金走動走動，了解每一個基金的投資風格，與市場主流的FA機構多交流，了解對方他們服務能力與態度，因為FA與其他投資機構對接的頻次很高。

比如說我投的婚禮紀，我幫他們找了一家FA，FA又給他們列了後續融資需要見的五十家基金，詳細介紹誰投過什麼，投得好不好，誰具有有決策能力等等，我們還是要以效率為導向。但凡與機構的人進行溝通的時候，大家記得要深挖，就像各位學員今天有機會坐在一個教室，說不定未來就是合作夥伴。

四、資本運作及退出

這塊分為後續融資、兼并收購、上市服務以及退出策略。

兼并收購這一塊有兩種方式可以做，第一種是被上市公司收購，第二種最近有很多公司也在這樣做，就是與別人成立產業資本，用產業資本的方式來翹槓桿，把產業上下游的公司併到表裡來，這一塊大家也可以研究一下。如果被投公司準備上市，到時候你可以判斷一下市場現在的政策問題，是等兩三年之後再上市，還是給公司找到一個更有效的方式，當然不是簡單粗暴的並報表，因為現在證監會對這件事情的態度不明朗，有些行業基本已經沒法上市了。

上市服務，這一塊水還是挺深的，能做的事情還是挺多的。同樣是上市，你如果找到一家好的券商，從操作的流程、證監會的幫助、價格都是千差萬別的。我們這邊要上市的公司，第一件事情就是推到集團，讓集團CEO帶着我們的被投公司去見各個券商的老大，我們自己想見最高級的人不容易，這點一定要學會借勢。

退出策略，就是研究策劃各種可能的退出方案，下次有機會單獨作為一個模塊來講。

五、人才舉薦及法律顧問

人才舉薦一般投資人都會做。這裡跟大家分享一下我自己感觸很深的經驗，我們對被投公司法務與稅務方面的幫助，不僅僅是協助他們找到外包公司這麼簡單，還要做到未雨綢繆。比如說很多公司早期股權結構不是很健康，很多創始人設立員工持股計劃，會選擇代持，看起來自己的股權多一點。做券商的朋友都知道，如果早期不提前設計好，後面再想單獨分出來，或者把其中一部分股權分給某位高管的時候，那時候的股權價值與當時融資的金額不一樣，就涉及到股份支付的問題。包括員工持股計劃怎麼設置？每個人怎麼綁定？如何簽競業禁止條款？這些都需要我們去提醒。

這些都是我們投資人的防身武器。我們會定期找合作比較好的律所來做分享，一是對新進的投資人進行培訓，二是對於市場一些新的法律法規做深入解讀。比如一些敏感性的行業，需要ICP牌照，需要文網文牌照，所以我們要對最新法律政策了解多一點，幫助被投公司早做架構設計，千萬不要等到最後。

之前我發現沿海省份上市的企業特別多，所以排隊時間特別長，西部偏遠地區上市就比較快，假如你投的公司在杭州發展，覺得早期無所謂，等到五年後準備上市，券商說去西藏不但可以縮短時間，還可以減稅，那你是搬還是不搬？對於全國不同地區註冊的稅務、法務條款，我們內部都做過非常詳細的統計，再分享給創業者，我們多做一點，被投公司未來的坑就少一點。

六、價值輸出

我們會針對某一領域、結合具體投資案例來分析研究。創業者每天只想一件事，如何把公司做好，所以我們不要動不動就把朋友圈看到的分享發給被投公司去學習，這對創業者來講是一件很煩的事情，我如果看到不錯的內容，會取其精華去其糟粕，把重要的點總結之後再發給創業者，這樣溝通也會比較迅速。

失敗案例的總結彙報，取決於我們每一個投資人，我們做投資一定要保證行業的專業度。比如說我投的婚禮紀，婚慶行業的其他公司我也會去聊，雖然有些公司最後沒有投，但他們還是非常願意跟我去交流，一旦得知市場上有一些值得借鑒的地方，馬上告知團隊。

七、管理提升

我們經常告訴早期創業者，要成長為優秀的企業，有很多需要注意的點，畢竟他們沒有像天使實戰學院這樣的地方去學習，所以在戰略規劃、人力資源支持和組織建設、運營提升、技術研發、品牌公關這些方面，盡量多幫助他們。

我們每兩個月會組織創始人在一起交流，比如A公司的產品做的特別好，剛好B、C、D公司都是以產品為導向，那就讓A公司的產品負責人過來給大家分享。

關於管理管理提升，我有幾點感觸：

第一：因為我們投資的大都是初創型的公司，或者快速成長型的公司，公司在快速成長階段的時候，內生力最重要的是體系性的建設，我說的不是有幾個500強出來的就可以了，他們只會照搬，我說的是參與過體系性建設並管理過百人團隊的人，企業有沒有。

第二：騰訊把自己的HR分等級分了4級，戰略制定層，戰略管理層，任務執行層，動作執行層，早期企業前兩個可以合併，都是CXO自己制定自己管理。當企業快速發展到50人的時候，最應該補足和確保的就是任務執行層，相當於中層，負責把管理層的戰略拆分成任務，分給不同的動作執行層去做。這種組織架構缺乏中層這群人，外部空降不合適，如果CXO也沒有內部培養這群人的經驗，可能融資融的很快，但是公司一直增長不上去。

八、投資協議跟進

SHA、SPA這些文件，可能很多人都沒有通讀過，還是建議大家多了解，最起碼你要知道這些協議怎麼用，萬一被投公司出問題了，哪一條是可以連貫觸發的？

在一個項目的交割過程中，交割前事項基本上律師會把握，比如個稅不完整、互聯網經營公司沒有ICP牌照。但是律師不會跟進交割後條件的，很多投資人也不去跟進，我強烈建議大家投完項目之後做一個表格，把項目所有的交割後條件都寫下來，比如ICP證書，公司註冊資本達到100萬之後，6個月就可以拿到，類似的事情給自己畫一個時間流程表，定期去跟進。

九、其他事項

比如日常管理、出具診斷報告、搜集行業報告、特殊訴訟等等。

案例分析：量化派

公司成立於2014年1月份，我們投的時候公司只有三個人，辦公室都沒有。當時做的是第三方徵信，用大數據風控的方式做個人授信處理，在發展過程中慢慢從上游引入資金端，驗證模型，開始對個人進行放貸。量化派與傳統金融機構相比，效率提升是巨大的，現在可以做到幾分鐘內做出信貸決策，壞賬率是傳統金融機構的1/5-1/10，去年單月凈利潤過幾千萬，而且一直保持每個月20%-30%的增長，在我們的被投公司中發展的最快。

1）業務對接及合作。

前面也說過，我們將被投公司做了很多產品上面的對接，比如與婚禮紀、隨手記、世界邦等很多公司互導用戶。我也跟復星集團下面的企業做了很多結合，同時還有一些復星的兄弟企業，比如說蘇寧、紅星美凱龍等，都會對接一些資源。

2）業務戰略溝通。

因為公司增長的速度很快，也面臨很多挑戰，所以我們溝通的很頻繁，隨時了解公司最近的情況，討論未來的發展方向。

3）HR與PR指導。

協助復星銳正HR及PR負責人為被投公司組織高管招聘及媒體公關活動。

4）融資協助。

在量化派B輪的時候，市場還不是很清晰，大家都挺擔心後期能不能跑通，所以那時候我們投資人以個人身份做背書，幫公司拿到B輪，之後的B+輪、C輪和C+輪都是超額認購百分之兩百的水平往上漲。

5）後續資本市場運作。

我們集團的資本市場部直接出面幫忙對接券商，幫忙挑選合適的券商，因為從復星的角度來說，選券商是高頻的事情，券商的服務重視程度和服務一次性企業肯定不可同日而語。

6）聯合投資。

我們復星有全球化的投資團隊，在美國、印度等都有分支機構，我們梳理以前投的80個項目，差不多一半的項目都有全球化發展的屬性。我們已經和量化派聯合在印度投資了一家公司，也是通過聯合投資與被投公司產生更多的關聯，增加基金未來的收益。

接管他人投後案例分析和總結

第一，儘快熟悉公司歷史沿革和業務關係。

首先要做好交接，拿到所有歷史材料。接下來主要看業務層面的交接，因為不是自己投的，理解肯定不深刻，要儘快梳理公司業務和歷史沿革，比照投資時點的投資邏輯，如果產生變化，要了解清楚原因。另外要取得最新的財報，分析經營性現金流以及賬上現金狀況，只看賬上還剩多少錢沒有意義，還要同時對照當年的財務盡調披露的財務風險。還有一點很重要，要側面了解主要創始人的持股比例和人際關係，避免決策時候造成誤判。

第二，公司當面拜訪，一回生二回熟，關係處理的好一些。

第三，協議優先條款梳理。

最好把當時投這家公司的所有優先條款拿出來看，梳理成一張表，還要關注一下後續融資的條款，把最核心的點挑出來，這些都是我們的武器，哪天公司真經營不下去了，就靠這些條款來保護我們的利益。

第四，投後工作開展和執行。

投後管理需要避免的坑，總結起來最重要的是三點。首先是執行力，我管的項目比較多，基本上每兩周會花半天時間，把我所有的項目都梳理一遍，問問每位CEO融資情況，需不需要我跟進，如果用碎片的時間來做，很有可能執行不到位，或者會遺漏。其次是內部有效配合。投前投後搭配避免內耗，合理劃分職責。再者是服務加管理，我們最重要的是提供管理類的諮詢。

投後管理的原則

第一，把握分寸，幫忙不添亂，副駕駛。

如果創業者真的犯錯了，你能幫助他是最好的，如果不能，你就承認自己失敗好了，強扭的瓜不甜，正面衝突基本上都沒有太好的結果，反而把自己的口碑給破壞了。

第二，原則問題不妥協，關鍵點上幫忙，其他的聽創業者。

原則問題不妥協，比如所有的優先條款，我們自己要把控好。比如說一票否決權，我們經常看到有些公司會動用不該動用的資金去買房、買車，這種情況防不勝防，一旦發現絕不能妥協。這種情況還是小事，更重要的是會影響你在投資圈與別家基金的關係，比如你發現創始人把公司的一些資產拿出去變賣，以及虛構了一些沒有的合同，把錢轉到個人賬戶，如果不處理，其他投資人發現了會怎麼看你？這種關係很微妙，所以底線不能退讓。

第三，37或者28時間分配，比如說花20%的時間在最好的項目上面，你未來80%的收益可能來自於20%的最好的項目。

投後管理還能給我們帶來什麼？

我覺得投後管理是細水長流的一件事，需要有一定時間階段才能看到效果，除了幫投資人賺得超額回報，也會給我們自身帶來收穫。

第一，項目來源。

2013年我投了寺庫，那時候我跟市場上所有做奢侈品的人熟絡起來。當時另外一家奢侈品平台魅力惠，後來被阿里巴巴收購，總裁史習羽有有能力，先前也不少業內的企業都想挖他過來，也是我非常喜歡的創業者，當他離開阿里巴巴出來創業的時候，我們在公司還沒有成立的時候，就投了他的種子輪，目前公司發展的很快，新的一輪也要宣布了。所以隨着時間的推移，隨着你對行業的理解，你的人脈也會積累的更多。

第二，良好的行業口碑。

很多2B被投企業的CEO會覺得方未是個很靠譜的投資人，所以後來碰到周圍有從甲骨文、IBM出來的人創業，都會推薦給我，所以要和創業者成為朋友。

第三，行業規模及最新動態。

對於一個行業持續不斷的理解，有助於讓某一個行業變成自己的根據地，除了在自己的資金內部看問題，行業裏面的一些新動態，你也可以分享給被投公司。比如說互聯網家裝行業，三五年之前不成立的模式，不代表現在不成立，很多行業的變遷也給行業提供了更多的投資機會。

第四，近距離觀察項目，從而對人、項目和行業有更深的思考和認知。

這一點仁者見仁智者見智，比如說我認為創始人的情商比學歷、行業資源都重要。很多創業者沒有危機意識，在公司發展過程中碰到問題的時候，能否有較高的情商迅速調整自己的產品架構，拓展新的業務，這點非常重要。

今天就分享到這裡，感謝天使茶館！感謝天使實戰學院！