泰合和51信用卡的故事开始于2014年，从此泰合资本见证51信用卡从初创到IPO的全部历程。截至上市前，泰合作为独家财务顾问共协助51信用卡完成4轮融资。今年7月，孙海涛带领51信用卡完成港交所上市，到达很多创业者理想的彼岸。

上市之后呢？上市是一场突击战，而创业则是一场持久战。在一次次踏入无人区的时候，是什么动力支撑创业者不停折腾？如何与恐惧、焦虑相处？组织不停变大，管理的理想境界是什么？人生的终极命题有答案了吗？

 

泰合煮酒第三期邀请到孙海涛，与泰合资本管理合伙人兼首席执行官宋良静一起，谈一谈他们眼中创业者穿越无人区的沿途故事。他们如何在未知中坚持，如何在无人区之中寻找答案？这里，也许有创业者的共鸣。

性格：焦虑、恐惧和不甘是不断折腾的原始动力

宋良静：先恭喜51在香港成功上市。上市之后，现在你的心态、生活和工作有没有什么改变？

孙海涛：我们的上市过程非常不容易，我的感觉就是有一块大石头一直搬在手里，但是不敢告诉别人，直到上市了才终于能放下来。当时团队都觉得忙过这阵就好了。结果发现上完市，忙过这阵又开始忙下阵了。现在感觉不亚于一段新的创业开始，因为天花板要突破，要给别人信心和预期。你吹过的牛，要把它实现。不管有没有IPO，你吹牛一定是往大吹，担子会越来越重，导致你心态都处于这种增长的焦虑和不确定性中，需要适应新的市场环境、竞争的焦虑等，始终都在忙碌。

宋良静：IPO是一个里程碑，让你更焦虑，但也逼着让你有动力跑得更快？

孙海涛：你背负别人的预期越多就越累，感觉是永无止境的忙碌。我创业十几年了，一直觉得自己是那种病态的创业者。你也焦虑吗，是不是你的焦虑就比我要小很多？

宋良静：你的焦虑可能比我大，泰合业务相对来讲比较稳健和单一。但是你的业务随着规模的增加，要打交道的合作伙伴都不一样了。边界扩得更大了，你面临的各种风险以及不确定性就越大。

孙海涛：事业做得越大的人，他的痛苦、焦虑和责任可能就越大。

宋良静：一定是这样的。一些方法可以部分解决问题，比如找到更牛的人、更好地授权团队，安排分工等等，让更多的人来参与到这个大游戏里面；而不是像公司小的时候，凡事都是事必躬亲。但我始终觉得，这种焦虑感并不是到某一天就能够停下来的，创业永远是面对各种不确定性的。我特别想知道，面对这种不确定性的时候，你内心的声音是什么？

孙海涛：坦白说，当我做不一样的事情的时候，表面很坚定，说要把别人颠覆掉，但内心潜意识里是害怕的。这种害怕表现为，内心深处担心，但又不想在表面上被人看出来。

宋良静：确实，我们每个人都会有这样的体验。尤其中国互联网创业大多都在海外有对标，但51信用卡是一个例外。记得当时早期融资的时候，因为找不到海外对标公司，一度让我们很痛苦。

孙海涛：是的。我发现能把车开得快的时候，都是有另一个人在竞争在PK。但这时候我就很矛盾，害怕被他超过，又害怕万一开快了失控出事故，内心怂但又不认怂，就这么一个矛盾的状态。

宋良静：矛盾归矛盾，痛苦归痛苦，但51从当年那一批创业公司中脱颖而出。今天复盘起来，你觉得关键是做对什么事情了？

孙海涛：应该归功于专注，耐心去做细分的事。51信用卡做的最重要的决定，就是专注在信用卡管理这件事情上。把这个事物从0到1创办出来，第一个想这么干的人是我，但也就比别人早了三五个月时间。我们是主动战略，就专注做这件事，不留备胎。而有些竞争对手是被动战略，所以他们耐不住寂寞，做了一阵子没耐性，把资源投到其他业务中去了。

宋良静：确实如此，创业有的时候需要及时转向，有的时候更需要专注、定力与坚持。谈到坚持，海涛过去十几年都在坚持一件事情，那就是折腾创业这事。你一直很能折腾，这跟你小时候的经历有关系吗？你折腾的动力是什么？

孙海涛：我不像很多人有创业偶像。我爸最早是裁缝，后来开学校教别人做裁缝，但后来裁缝这个行业不行了，他就做布料供应，做代加工。但它不符合时代趋势，趋势是人们都买成品衣服，成衣店都做得很大。所以我爸的所有转型，包括增加衣服上的饰品，这些努力都是无效的，因为你没跑赢时代。

很小的时候，我们家有好多学员，很热闹，众星捧月。长大以后家里冷落了很多，变成苦苦地做一些小生意，收入也不高。我念大学的时候，我们家为了增加更多的现金流入，开始做一些早点的生意，更辛苦。所以我很想去改变这个局面，这导致了我在学校里就有想经商的冲动，那时候还没有“创业”这个很厉害的、很光荣的、很主流的词语，当时就觉得就是经商。

宋良静：很有意思，从创业的诱发因素而言，你的经历里其实并没有很早就有个远大理想，一定要怎么着，但从小的经历、家庭的际遇等让你知道，我一定不能过这样的生活，我得去改变自己，这是一种冲动。

孙海涛：有一种想改变命运的感觉，就是不甘心，想有点出人头地的机会，去搏。

宋良静：是的，我自己也有类似的认知。我一直在四川农村长大，因为小时候你吃过苦，受过穷，所以对贫穷的恐惧以及由此催生的不安全感会让你无法停止折腾，有时候甚至你自己都意识不到，但它就在左右你的选择。而且这种东西，它已经进入到骨子里、血液里，融到你性格里面，是改不了的。拿我自己来说，我如果有一天，没一个电话，不见一两个人，心里是特别难受的，好像挂空档的感觉，发慌。当然也正是因为这种恐惧和不安全感，让我们不停地去改变，变得更好，变得更强。

51信用卡CEO 孙海涛

孙海涛：最近看《邪不压正》，里面有杀师父之仇，然后小伙子用各种能量去改变自己，让自己变强，找到机会，忍辱负重，把仇人干掉。最极端的力量，就是复仇，我觉得这可能是已知的人类社会里最强大的一种能量。

我们想改变局面，这是一种力量。但更强的力量，就是往上走的时候，你被看不起了、被鄙视了、被低估了，其实这就有点类似于复仇，因为是一种极端的力量，然后你就是会用功，克服万难。哪怕已经取得了财富自由，你还是有可能遇到这种情况。

宋良静：我相信在恐惧和不甘这些原始动力之外，未来你更大的动力一定是想着怎么在历史里留个足迹，留一点声音。

创业：永远在穿越无人区

宋良静：具体说说你怎么走上创业这条路的吧。

孙海涛：在我们那个年代，创业不是一件主流的事情。我2002年毕业，做了2年软件销售。2004年的时候，我们学校的老师马云拿了孙正义一大笔融资后，专门来学校演讲。

宋良静：马云是你们学校的老师？

孙海涛：杭州电子工程学院，马云当时名声很大。我专门挑了个前面的位子听，听完有点受刺激，觉得互联网有很多机会，你看学校老师都做得这么厉害，但依然觉得挺远的、属于神话。直到看到携程上市，要知道那时候的携程，经常在火车站、机场发小名片，身边这么一个普通的“塞名片”的公司都上市了，我就彻底被点燃了。

过了春节回来，我就跟一帮同学吹牛，说我要创办一个公司。大家都觉得这个好，讲得很high。后来就我第一个辞职，但其他人却都不辞职了。我都急坏了，硬拉两三个同学辞职、一起创业了，初生牛犊不怕虎，创办了第一个公司E都市三维地图。

宋良静：我用过你那个产品，2004、2005年的时候。

孙海涛：那时候创业刚刚流行，我还被列为大学生创业的成功之星，各种电视台采访、拍照，属于公司还没成功，但自己很出名的样子。但后来很痛苦，公司盈利模式不明，还经常被立flag，自己很分裂。我当时想，如果公司达不到你想要的那个高度，真的是宁愿一无所有。所以那时候我就立志，一定要让公司做成一个好的、能够做大的商业模式。第一家公司做了三年，就创办了第二家公司。

第二家公司做了四年多，最漫长也最痛苦。你以为自己第二次创业，有经验有名气又有钱，万事俱备了吧。但结果是期待最高，落差最大，公司也没有做大。

51信用卡是2012年，创业的第七年开始干的。当时我自己只有60万块钱，还找了几个朋友凑了点，准备最后一次all in。

宋良静：当初是怎么想到做信用卡管理工具的？

孙海涛：那时候周围朋友们都是各种行业的创业者，大家都觉得你很成功，你很牛逼，所以那时候我就办了几张信用卡，这样就保证我出差、请人吃饭刷个卡，面子上都能过得去。这就对信用卡有理解，感到我的机会来临了。

宋良静：做信用卡管家这个产品，全世界都找不到对标。在踏入这个无人区之前，你做过什么用户调研吗，还是就凭感觉和个人体验，直接干了？

孙海涛：很多人传播的和记忆的那些创业故事都是风花雪月，但创业本身没有范式。创业者一定是自己要最理解用户的需求，才有可能做出独一无二的创新。只有那些不接地气的创业者，不理解市场，才会找一家第三方机构来帮你调研。

宋良静：是的， 其实我们有机会跟非常多的创业者打交道，能看到每个人都有自己擅长的地方，而你对于产品和用户的理解是特别擅长的，而且你能专注在此、减少噪音、把这个点打透，我觉得这是51从骨子里非常不一样的地方。

当然，每个成功的故事背后都有不一样的糟心经历。很多大成公司当初都是面临巨大质疑和挑战的，乔布斯的苹果，马云的阿里都是，因为大家都走在无人区。51的商业模式在全球都是首创的，面对一个个无人区，你有恐惧和迟疑吗？

孙海涛：创业本质上是排除对自己怀疑的过程，不管是商业模式还是战略，他都无法确定这一定是对的，只能希望自己是对的，他要做的是尽量少怀疑自己。

宋良静：面对看起来似乎已经走到失败边缘的尝试，你怎么才能清晰地判断，这个事是该停止，还是该再做一段时间看一看呢？换句话说，你能坦然面对失败吗？

孙海涛：我失败了，会很愿意去面对。去年底我们想做一个产品，管理出去玩的地方。当时资源充足，时间精力都有，我就带了八九个人组成一个小团队，一直在我办公室里，跟创业早期的状态一样，一直干到晚上11、12点钟，加班做最后一个版本的发布。

最后发现，那是个小众需求，数据也能看出来，多数人不喜欢它。但我总想做出改变，我同事也这样，他们和我一个频道地认为这件事可以改变很多东西。当我不想、干的时候，我心里想算了，我认了，就离开那个办公室了。但是……

宋良静：他们想坚持。

孙海涛：对。在我吃饭的时候，那个项目的负责人把我拦下来想说服我，当时我已经参加到公司其它业务里去了，觉得必须要以主营业务为中心，不能因为一个喜好陷进去，也明知道这事不成，浪费钱、浪费资源。

但他找我聊的时候，那个眼睛望着我，说他很想干。我说可以，那你要设定一个期限，比如一个月两个月，他就讲了一个时间，我说好。后面他们确实结束了。

宋良静：前期你调了那么多人，也花了不少精力，后来当你把项目必须结束的事实告诉大家的时候，大家是什么反馈呢？

孙海涛：我觉得挺对不起他的，因为是我把他们频率调得跟我一样，苦苦地干了那么长时间，全都是额外的付出。但作为一个项目的创造者，总要面对现实。不管你想不想面对，或者以什么方式面对，现实总是跑不掉的。

你每天战术性的打仗，不可能哪一仗都不输。关键你要有最好的心态，最快的速度去面对事实，调整战术。创业永远都是在穿越无人区。

管理：终极目标是“无招胜有招”

宋良静：你现在怎么定义自己在这家公司里的角色？

孙海涛：作为一个CEO，在公司创业的每个阶段，工作内容、时间分配就像创业需要转型一样，始终在变化。早期做产品、有段时间做运营、或者有段时间做团队的建设者，HRD的角色，现在做一些BD，这也是动态的变化过程。

宋良静：上市之后呢？

孙海涛：今天我有两个角色，一是二次创业的力挽狂澜者，老的业务已经在一个很大的规模，也有一定突破口了，那能不能业绩再爆炸一下，有更加厉害的增长。这个角色，一定要自己参与去干、去找，这我本身也是爱干的。

还有一个角色是我不太爱干的，公司大了，现在去找合作伙伴，你的一把手不去，对方是一把手，他就不高兴见你的。或者哪怕对方是个二把手、三把手，他看到你一把手来了，才觉得这个公司业务就可以放心了。我就被迫成了这么一个角色。

宋良静：我观察到你周围的高管都跟你很像，包括说话、行事的方式、性格，甚至开的车都跟你一样。你觉得这是你想要的状态吗，还是你希望有不一样的声音出现？

孙海涛：我不希望自己太重要，不希望我对别人有很大的影响力，我也不希望他们跟我一样。他们的车和我一样，我肯定是开心的，但如果都一样的话，我其实也会害怕。

我宁愿我的公司品牌、业务和产品对很多人有影响，但希望弱化自己IP的影响。我不想成为一个举足轻重的人，按照公众人物的要求做事，不能随便乱说话等，这不是我想要的自己，我想要做一个真实、实在、有趣的人。

宋良静：你希望一个公司有不同的色彩，那你怎么样有意识地增加反对的声音？如果组织治理的满分是100分，你现在给自己打多少分？

孙海涛：我希望每个人都活出他本该有的自己，如果都来满足我的喜好，那就是经营管理上的一个败笔了。我希望在关键的事情上，他们认同我的想法。在非关键问题上面，不要当我的想法有多么重要。有时候我禁不住要表达，一旦表达了，有可能同事或者下级，就会当成很重要的意思，这是我害怕的。

如果我给我们公司团队组织状态打个分数，100分满分的话，我会打65分。

宋良静：还有35分，你觉得是在哪些方面还没有达到理想的状态？

孙海涛：组织成长是漫长的、也是痛苦的。我现在让每个人跟我之间建立了信任关系，因为我自己打开心扉，就容易建立。但最大的难点是在于你的团队变大了，你让他们之间建立信任难度是很高的，做到很开放的协同，这可能需要长时间。但是整个团队要成长，就必须经历这一步。如果以我这样的评分标准，你会给泰合打几分？

宋良静：我的打分跟你一样。但我觉得在过去的一年里，我们的组织提升还是挺快的。

孙海涛：对，我听你讲了，我现在希望自己的企业是无招胜有招，尽量不去学一些固定的范式，而是着眼到自己的需求。

泰合资本管理合伙人兼首席执行官 宋良静

宋良静：组织其实应该是无为而治的，个人的角色在组织里应该变得越小越好，就是这个公司未来没有你它也能够转。但无为一定是已经建立了一套体系框架，让价值观、统一的标准，变成了每个人自身血液里的行为，所有人都去遵守它。这时就不需要再有形了。

我也蛮希望我们能够走得很长，这个公司一定不能只依赖一个人或者三个创始人做到，最后一定要把它变成一个体系化的公司，变成一个相对自动运转的体系，就像磁场一样，最后适合这个模式的人，都会被吸引过来，不适合的会排异离开。

孙海涛：你们的组织体系是怎么弄的？

宋良静：我们认为组织体系的核心是选拔体系，招聘和培训永远无法帮你找到对的人，但晋升和淘汰可以。所以，我们一直坚持自己是选拔模式，而不是培训模式。在我们的选拔体系里，我们只看两个大的维度，即价值观维度和能力为例。我们把价值观明确到六大条，三十一个小条；把能力拆分成三个大的部分，研究能力、项目执行能力、管理能力，根据不同职位和职责再细化到十到十五条。

所有的拆解都来自于管理实践，因为我们知道哪些事做好了，客户是满意的，融资是顺利的，哪些事是我们没做好导致效果不好，那我们就把它总结归纳成价值观和能力里面，最应该被重视的东西，透明地沟通给每一位同事。认可这套价值观的人会特别喜欢，觉得自己本来就属于其中的一部分。不认可的人会特别难受，觉得无论怎么样都得不到认可，自己就走人了。最后公司就留下了你想要的一波人。通过这样的极度求真和极度透明，就把公司主张和反对的东西，内化成每一个人认可的一种信仰。

孙海涛：恭喜你，有了一整套套路了。

宋良静：我创业也六年了，过去几年里我最大的收获，是反复地去突破自己的认知局限。例如，多数人认为价值观这种虚的东西是不可能被考核的，而我们认为如果不能被考核，那一定是自己没想清楚你到底想要什么。当组织里面，最核心的一波人都信仰一样的价值信条，比如突破自己的认知局限，它就更可能做正确的事情。

孙海涛：如果大家都想学一个东西，我就会有逆反心理，我的目标是不要再用那个东西。包括搞一套什么企业的愿景使命，很多情况下是不是也可以不用它？像谷歌、苹果会考核价值观吗？Facebook会考核价值观吗？

宋良静：每个公司考核价值观的方式是不一样的， 例如Facebook考核创新能力，它每年就要搞一到两次类似于黑客大赛的竞赛，去激发工程师的创新能力。

孙海涛：它的文化是用自己的方式和形式来散发出来。

宋良静：对，换了另外一种方式去激发，但都有一个清晰的指导思想。随着公司规模变大的时候，必然要考虑这个问题。因为规模越大，如果没有基层价值观做支撑的话，下面的动作肯定会变形。

宋良静：另外，你会把事情做成一个一个案例的复盘，并且有意识地去经营它吗？

孙海涛：没有。

宋良静：为什么？

孙海涛：我不喜欢用一个放大器或者一个包装把失败变成案例去宣传，这样容易变形。所以我宁愿用自己的行动来改变你，也不愿意从思想层面去改变你。比如我们企业文化强调创新，在开年底大会的时候，我会列举一批今年创新失败和成功的东西，不会揪着一个案例不放。

宋良静：那在这点我们有不同的做法，我们强调对事的极度求真和对人的极度透明。我们意图把所有的事打破砂锅问到底，如果一个事情错了，例如我们想拿的案子没有拿下来，应该执行好的项目没有执行好，我们就非得把最底层的原因给抠出来。不管这是宋良静犯的错误，还是其他人犯的错都一样。我们强调就是论事，认事不认人，认理不认人。案例复盘，尤其是自上而下进行的时候，下面同事的压力会小很多。因为当公司的创始团队都敢于去主动承认问题的时候，同事们还有什么错误不能承认的呢。潜移默化，这就成了公司的价值观和文化。

孙海涛：你这个认识已经是蛮有框架，你的实践也证明有效。但我的想法是，正如我们说创业无定式，也许管理也是，我觉得未必要搞一个价值观考核。我常说，最好的考核是你的眼睛，因为当你工作很快乐的时候，你就是干得很好。

其实我也尝试过，有时候也在挑战自己，作为创业者，我能做到哪怕这个想法我知道会激怒你，但我敢于当面透明沟通。但我发现在组织里面，如果一个人不能习惯于透明，这是你短时间内改变不了的，是不能要求所有人都透明的。

宋良静：我要挑战你一下，为什么不能？其实第一点是，组织内部是不是把它作为优先级，并且对它加以考核引导。每个人对的时间都是有限的，在这么有限的时间里面，如果你不去给他做行为上、结果的引导，他是不可能把它作为优先级也不会改变的。所以觉得重要的事情，是可以加入考核体系去引导和鼓励的。

第二点，假设这个东西特别重要，重要到了对组织沟通效率和氛围造成影响的时候，就要有逆向淘汰。不合适的人，可能要给他亮黄牌，告诉他这个东西是不被允许的，从结果上体现它。

我创业也六年了，过去几年里最大的收获其实是反复地去挑战自己的认知。管理上，每个人、每个企业都应该去寻找适合自己的方式。

孙海涛：我不喜欢仪式性的东西，有些考核体系，我觉得就有点不人性。假设我有足够的精力，我会想办法去改革企业经营上不人性化的东西。己所不欲勿施于人，积极的经营策略是己之所欲施之于人，所以很多时候我自己也在想，我想被打分吗？我不想。所以我在想，能不能研发一种管理方法，让他们也不要被打分，我还要继续思考。

宋良静：你说己所不欲勿施于人，这个是对的。但一个点，你要相信，要找到跟你“上下同欲”的人，共同认可价值观方法论的人。当他认可你这套逻辑的时候，他就不认为这是在考核他了，因为这本身就是他信仰的东西。

孙海涛：对，所以你这个方法的好处是能够选择一些跟你同一个类型的人。我的方法是，你这个人的基础我是认可的，但跟我有些不一样。我在想我怎样让这样一个人，在组织里也能和大家有很好的协同？万一有人干得不好，我的第一想法不是去说能不能找一个干得更好的，我的想法是他怎么干才能够更好呢？

宋良静：这是存量升级，我们也有这一部分。每个季度评估后，我们会对需要改进的员工提出一二三点建议，下个季度再看效果。如果这是一个有自省能力的人，他一定会去自我改善。但如果努力后还无法合拍，那就得选择离开了。一个组织必须要给到所有成员确定的预期，包括选拔标准的确定预期，以及改进的确定预期，否则一定会出现困惑。

未来：用一辈子来书写自己的墓志铭

宋良静：今天51已经上市了，你觉得这家公司能不能承载你所有的预期，包括个人的理想和抱负？

孙海涛：就今天的局面来看，肯定是不够的。因为第一层，我要让这个公司产生的成绩、市值满足投资人的预期，过去的许诺一定要做到，现在还差一点。我觉得这个还要努力，但也应该不难，应该会很快。

第二层，即使把上一步做到了，对于自己的内心里面，想要更加厉害一点的追求，也是不够的。对我来讲，肯定会利用当前这个平台和公司，去拓展我的想法，我希望它以后的边界也会更无边一些，能有一天把我觉得很厉害的事情给搞出来。

宋良静：你怎么定义很厉害？

孙海涛：很难描述它，就像你要去讨论你的梦想是什么，其实很困难，一旦你把它说出来的时候，仔细想想，它就已经偏离你的梦想了。所以有些东西你不知道怎么去描述它，但有一点，肯定希望它是更加不一样的，是你创造的、与众不同的，是能够让认识你的人看到时觉得，“啊！这个东西竟然也是你搞的！”

宋良静：我和你有共同的一个想法，就是我们都知道，还可以有更厉害、更牛的事情可以做。

孙海涛：我俩这种心态还跟一个因素有关，像我们40岁左右的年龄，内心都还愿意在这种焦虑、忙碌、痛苦的状态下，再花个十几年时间去折腾一下，再奋斗一下。

宋良静：是，面对事实，乐观也好，悲观也罢，最后发现悲观是没有用的，只有乐观才有机会去改变。所以还是很感谢这个时代，是大话但也是真话。尽管今天都在讲互联网创新的结构性机会不像前些年那么多。可是十年前那会儿机会更少，那时连智能机都还没普及。2008年 iPhone4才刚刚出来，真正的智能时代才开始。在那之前，你面临的机会更少。

孙海涛：这个我非常认同，感谢时代给我们的犒赏。

宋良静：另外一个更长远的话题，十几年前我在清华读MBA的时候，我们组织行为学的老师给我们的第一课题是让我们自己给自己写墓志铭。这是很有意思的事情，你想好自己的墓志铭了吗？

孙海涛：我还真没想好。我觉得，每年你的企业环境、产品、目标，都可能发生很大的变化。但是那些真正很厉害的东西，会在你内心深处不太变化。那些东西，你不一定讲得清楚，但你能依稀地感觉到。这个不太变化、说不清道不明的东西，可能就是梦想，或者是未来的墓志铭。

孙海涛：可以这样讲，人一辈子都是为了写好自己的墓志铭在努力。只是现在我们可能还没有定位好墓志铭，因为后面的半生还有很多未知。

宋良静：关于自己的墓志铭，我有个感觉，但也还没完全想好。幸好我们还有时间可以来思考，让我们把它作为一个开放的话题，留到五年之后，我们再来聊。