柳傳志：咱們國家在怎麼用好金融、怎麼能讓資金更好地給企業助力這個問題上，一直是國家領導層面，所謂頂層設計，要考慮的內容。上次李克強總理特別談到了要把居民儲蓄更好地轉移到投資方面去，這個話真的是一針見血。投資方面，股市肯定是一個重要方面，股權投資也是一個方面。在股市上儘管現在有很多泡沫，比如說國內有些投資者會帶有點博彩心理，像賭博似地對待所買的股票。而股市的本質本來是希望好的公司拿到資金做得更好，然後被投資人認可以便能拿到更多的錢，本來這是一個正常的邏輯。但是這個邏輯有沒有實現呢？

國家還有很寬鬆的政策餘地，比如批准制改為註冊制，然後非常嚴格監控、非常透明，理性投資者力量增強等等，都會能做到。今天香港能做到的，國內一定能做到。只不過確實還要有一段改正的時間。首先是領導層的決心和管理層無私的狀態，現在我相信能夠做到。股市到後來的情況是，泡沫該破滅的破滅，好的企業該起來就起來。我們在香港這些年有很深的印象，97、98年，香港聯想集團一路往上走的時候，香港大市並不好，股市非常不好，可是跟我們真的沒有什麼關係，只要業績堅挺，你就大幅度往上走。而我就怕業績跟股價完全脫鉤，完全被其他因素所左右，那我覺得比較可怕。所以，我跟朱總當時商量把這個定為選擇在哪上市一個重要條件之一。

朱立南：紅籌回歸很熱，有些企業在境外價值被低估，他們覺得應該回到A股被正確認識。但是我自己認為不管在哪個市場，只要企業做得好，價值總會體現出來。阿里巴巴在美國，騰訊在香港，也都得到認同，百度也沒有聽說要紅籌回歸，其實見仁見智，總體我認為在公開透明國際化的市場，真正把公司基本面做好，一定會得到市場認同。這個是我自己的看法。

朱立南：這次除了基石投資者之外，的確還有一些錨定投資者，全球很多的頂級的基金，跟非常大的風投，包括香港價值投資人。他們確實對聯想控股非常信任，我想他們投資我們原因，一方面對我們業務模式，對管理層的認同，當然還有很大程度上聯想品牌的積累，以及柳總的個人品牌。其實投資者也是很理性的，這些投資人也不會簡單像散戶那樣跟風，他們會有自己的分析。他們提出了很多有價值問題，我們也認真交流，像這些基石跟錨定投資者他們表達會持有相當長年限，是看好未來增長。這一點我們感到很高興。

柳傳志：因為這次發售，定向占相當比重。這說明定向投資者確實對我們非常的信任，尤其是基石投資者。在我們股價沒定以前，你說多少錢，人家多少錢都購買。我們當時確實心裏想，我們這個長線會對得起人。但是當這個股市，真的往上猛走的時候，其實我心裏還是有點擔心，我真的害怕股市過高以後，突然間下來後對不起人。香港的股市在團隊路演的時候一路往上走，到最近下行。我們自己可以問心無愧說我們是看好長線的，但是內心還是不願意。你說我們多拿10億、20億港幣有多大意思？這是真心話。

朱立南：我們今天香港股市，港股跌了七到八百點，A股跌到了四千多點，大市跌得比較厲害，我們這一天上市股價會有一些壓力，總的來說還不錯。柳總主要擔心讓人虧錢。我相信如果在股市合理的大市情況下，我對我們股票還是有信心，不管短線還是長線。

Q：請問朱總，之前路演期間投資人對聯想控股最關心的問題是什麼？

朱立南：我這次路演是藍隊，在香港、新加坡以及倫敦，總的效果非常好。在倫敦見了9家公司，有8家全部下單了，而且有一家沒有來得及下單。他們問的最多的還是說如何保證旗下成員企業價值成長。他們對我們商業模式認同，對雙輪驅動這個模式認同。他們也做了很多功課，相當認同。對管理層、歷史業績、對柳總品牌，對聯想品牌很認同，當然他們關心旗下哪些業務長期持續獲得價值，這是真正的我們股價成長的來源，所以他們會問哪些更有希望，未來會有什麼打算，怎麼幫助把價值做出來，哪些是您覺得不是太好需要調整的，我也真實跟他們交流。真正看懂模式願意跟我們一起成長的投資人，這方面感覺非常好。

柳傳志（笑）：像這麼敏感的話題還是立南回答。

朱立南：我覺得我們在打車行業看好，本身說明還有很大機會。其實跟柳總沒有任何關係，因為正好我們投資神州租車，神州租車後來衍生出了神州專車。目前，我們只投資了神州租車，它的業務模式跟滴滴打車完全不一樣。正好柳總的孩子勇敢進入了這個行業。其實我們已經在參與這個業務，神州租車也在面臨互聯網轉型。我們現在投的業務除了傳統業務之外，還有翼龍貸，農業的雲農場等等，都是挺酷的業務，也不僅僅是傳統服務業，我們還要在如何擁抱互聯網，互聯網重塑傳統行業下功夫，當然會關注風口上的好企業。

柳傳志：消費服務類業務一定要努力去做，因為有這麼幾個大的機會。最根本的機會是中國中產階級人數已經頂上歐洲好多國家了，這個本身他們有需要，而我們國家以前的政策可能限制了某些需要。比如醫療服務，大家都希望在醫院裏面得到好的服務、治療等等。但是過去我們政策限制了。打開這個政策後，當然就是一片空間。另外還有出行行業，租車行業，這是國外好的更優異的生活方式給我們的啟發。中國人生活改善了，但是可能還有一些地方還可以向國外借鑒，這都是未來空間。這都是我們未來投資發展好的領域。

朱立南：我們方向還是很明確，還是消費、信貸、金融等重點領域，當然會考慮跟互聯網結合的創新服務，不完全是傳統服務概念。作為我們公司業務模式，投資控股公司在業界還是比較少，中國比較少一些，中國是主業之外簡單的多元化發展，而不是系統設計的結果。但是在香港、亞洲國家是非常多的投資控股公司模式，我們跟他們還完全不一樣，兩者之間有非常強的協同效應，這一種也不是特別多。對我們而言，未來一方面加強財務投資，就是幾個投資平台會做得非常好，會持續發展。戰略投資稍微跟他們不太一樣，除了用投資手段進入之外，還要用實業方法去支持服務發展這些企業，希望除了價值不斷成長之外，而且能培養出好的優秀企業，所謂製造卓越企業的概念，這個就把投資跟實業完美結合，能夠保持整個公司長期持續發展，而不是說簡單用買進買出方式創造一些經濟效益。

柳傳志：投資之間可以互動。被投的企業之間也可以互相互動，互相配合起來，所以這個配合的範圍真的是非常之大。

朱立南：正好講到業務模式，我在柳總話題方面補充一下，我們有三個協同效應：第一，三個投資平台從孵化器到早期風險投資、PE這之間本身就有互動，前後級關係、公眾關係、分享信息等做法。第二，財務投資跟打造核心企業之間也有很強的互動，比如拉卡拉、神州租車就是我們例子。第三，被投企業之間，我們努力創造相同協調效應，幫助在大平台下更好發展。三重互動還是我們比較好的特色。

朱立南：如果您觀察幾年聯想業務結構變化，你會發現聯想集團在我們整個業務當中比重逐年降低。主要原因不是聯想集團做得不好，而是有其他業務逐漸起來了。你剛才問到營業額，營業額當然聯想集團要佔很大份額，但是對多元投資控股公司來說，更重要是價值比重以及利潤比重。我們價值和利潤比重在30%-40%之間，說明聯想控股這個模式會越來越多元發展。當然我們希望聯想集團繼續發展，但是其他業務發展，因為體量小、業務新，相對而言發展會越來越大。融資方面，我們是多元融資方式，上市只是開闢了一個融資通道，原來我們有長期的債務方面以及其他方面融資。我想隨着企業發展新的階段，什麼時候我們考慮在新的價值下我們再去多批股、融資，這都是未來要考慮的事情，但是現在沒有具體打算。

朱立南：從全球擴展、全球化資源配置角度，我們確實現在也有系統的考慮，有三個方面做法。第一方面，站在聯想控股角度我們如何去尋找全球範圍內好的投資標的，幫助他在中國，跟中國有機聯繫起來發展他們業務、創造新的價值。現在我們已經在歐洲有辦事處了，已經開始金融服務行業，在系統地尋找機會。第二，幫助我們下面的被投企業如何走向海外，這是另外一種方式。比如我們農業，我們在智利買了農場，其實就是開始把海外和國內業務有機嫁接起來。第三，我們的財務投資部分，像弘毅已經把跨境投資作為重要投資主題，買了Pizza express，就是這個主題下具體表現。不管財務投資，被投企業、核心資產，控股整體都是從這個角度發展。未來我相信我們會越來越成為一個國際化的企業。

朱立南：我們新募的錢既會戰略投資，也會財務投資，當然毫無疑問戰略投資是重要方向。早年培育這幾家機構，他們回來的現金流已經支撐了，已經足足有餘了。除非三個投資平台繼續擴大非常大的規模才會增加比較大投資，否則基本上的話，財務投資部門靠自身循環已經可以解決。所以我們會把主要錢投資在戰略投資，構造新的核心資產。

柳傳志：朱總回答的很簡練，這個工作方法，我們會反覆地務虛，然後在做任何計劃和決定之前，把事情會一層一層想明白，然後往前做。做回來中間又退回來再看，我對我們班子工作方法以及互相之間能夠非常好地溝通，這個非常滿意。這樣的話，確實一邊打一邊看環境，一邊進行調整，對未來不確定性應對真的是非常之好。

柳傳志：關於企業文化的問題。其實一個企業文化，在聯想曾經請諮詢公司幫我們做了一年，研究什麼是真正的聯想企業文化。他怎麼定義，後來我們就把它定義為核心價值觀和方法論兩個內容來形成一個企業的企業文化。核心價值觀這塊，我認為不管是一個互聯網+時代，不管將來是00後時代，一個企業總有一個價值觀一致不一致的問題，要不然大家沒法一塊幹活。所以這個核心價值觀，我自己感到特別欣慰的是我和朱總我們現在這個班子價值觀高度一致。

另外還有一個，方法論也非常重要。一邊打仗，一邊要不斷進行總結。關鍵是價值觀裏面以人為本，所謂以人為本，每個員工追求應該跟企業目標一致，因此我們提出有關發動機的說法。今天聯想控股的上市實際是發動機理論一個非常好的證明。今天此刻我收到很多北京同志寄來的照片，他們自發在北京內部大規模慶祝，原因就是他們不但感到了自己勞動成果結出了果實，而且他們都成為了控股的主人。這次在整個工作中，我相信朱立南作為總裁一定有這個體會，各個部門都在主動地在不斷創新地工作，這種工作他是一個團隊積極在工作，這就是一個發動機的心態。我們總的目標是一致的，但是每個部門到底該怎麼干，是由他們來研究，然後到了最高管理層這兒，然後再積極準備下去。一個大的公司總得有這樣。至於互聯網時代以後扁平化到什麼程度，這是另外一個問題。但是我相信一個企業只要不斷學習，總是能解決的。所以我覺得作為價值觀一致、方法論要好，這就是聯想的企業文化，以後還適用。

朱立南：聯想是從PC製造業成長起來，現在面向互聯網轉型，的確既要保持原有核心價值觀不變，又要能在新的時代在企業文化表現形式上以及如何更好擁抱互聯網方面要做一些調整和變化，元慶他們已經做了，而且正在進行當中。對於控股來說，其實是一個多元控股公司，它的文化表現形成已經比較多元化了。比如如果參加投資公司討論會，他不像傳統製造業，是吵的不可開交，大家不同觀點。他是一種合夥的文化。比如我們投入互聯網企業，是非常互聯網化的文化。其實聯想控股文化表示形式，除了根文化之外，已經多元化了。有機會接觸我們其他企業，對聯想控股整體文化就有一個了解。

柳傳志：這個問題應該講從90年代後半期的時候，我特別關注的問題。一邊打仗，一邊儲備人，另外一邊研究有關機制的問題。今天聯想控股領導班子我和朱立南共同領導，我覺得這個班子是讓我非常滿意。首先就是剛剛所謂價值觀之中我們提的幾條，這些人都是反覆驗證、考驗，選拔進來的。剛才講到所謂聯動的問題，投資跟實業雙輪驅動，如果班子里的成員或者下面的團隊有自己本部門的利益的話，這種東西行不通。所以價值觀一致實際是非常重要。這裏面也是對將來朱立南團結整個班子一個重要的方面。

另外還有一層，關於激勵機制和怎麼能夠長期保持下去，另外就是他們手中有什麼樣的決定權來保證公司長遠發展方向，這些都已經在我們考慮之中。所以將來不斷地會給有能力的人創造新的舞台，不斷有好的機制去激勵他們，給他們在舞台中充分表現的機會，另外把今天聯想好的文化傳承下去。還有一點我們的共識，當現在互聯網+時代出現後，我們要把腦袋裡原有東西放空，不是說以前的經驗以後老會當成經驗來做，凡是有新東西出現的時候，我們都會認真地去討論、學習而否定自己某些過去做的事情。

朱立南：現在是柳總他跟我共同領導，所以談不上接班的問題，實際上我還是在柳總領導下，我配合他把工作做好，至於未來接班人還是柳總要回答的問題。

柳傳志：我們這個班子裏面現在這種組合其實已經有了相當長的時間，他不會像美國GE一樣，韋爾奇下來，下面幾個副手誰都不知道會不會被選中，我們不是這樣，我們是班子在一起磨合，看是不是合適，不合適我們再調整。從過去幾年我看非常合適。這個合適的領頭人，第一，要有遠見、有追求。第二，有心胸。心胸就在於能讓大家放開說話，放開不同觀點。而且有話好好地去說，所以班子里有這個氛圍後，其他幾位都是相當聰明的，都沒有超級大腦的人那麼聰明，但是都是打過仗，有過很多經驗，而且證明了確實是能夠把聰明變成智慧的人。所以在這種情況下怎麼把他們聚集起來，我現在更顧慮的就是大家在一起，能不能很好應對未來不確定性，也還是要打問號的。我覺得朱立南不但有心胸，而且格外謙虛和謹慎，這個班子現在看來我是非常滿意。各位知道，其實有大概將近一年時間我幾乎沒有過問任何事情。像這一年來，我就沒有問過一點關於上市具體安排。只是談幾點大家研究過的，我們研究幾條大的方向性意見，具體落實上全是朱立南在領導其他幾位同事。做得非常好。

朱立南：我們確實在上市之前在整個控股層面上做了員工激勵計劃，確實應該也是我們股東給了很大支持，我們員工應該說大部分聯想控股本部員工，絕大部分都或多或少持有公司股權。就像您說的很對，持股計劃是要長期持續做的，我們現在正在研究作為一個H股上市公司，上市後如何通過期權、限制性股票或者什麼方式做新的激勵計劃，鼓勵新來的人繼續創造新的價值，這個一定會系統考慮。

柳傳志：我回答一部分關於全員持股的問題，後面朱立南補充。第一次聯想集團上市的時候，股票應該怎麼分配，我們進行了考慮。股票應該給誰呢？誰在公司起的作用最大，就應該持有。誰起的作用更大？越是領頭人、越是主要骨幹，他們起作用最大。按道理像我這樣就應該有百分之十幾甚至更多，對公司才有好處。這個做完後會有好處，但是公司裏面的空氣就會幹燥，你想我會很高興，我會請人到我家裡，我的豪宅、我的遊艇上，員工去玩、去看。但是他會有什麼心情呢？像我們這樣公司，我覺得某些普惠，讓公司濕潤其實是有好處。這和嚴格管理，這和獎金多少毫無影響。

朱立南：我也對員工作了了解，物質激勵這塊我們有短線、中線、長線，分別針對不同的激勵導向。聯想很重要一條還有舞台的激勵。這就是聯想為什麼能出人，大家都有幹勁的方面。其實每個人都有成長的訴求，除了財務自由之外，如果一個真正想幹事，而且有一定才能的人，是需要舞台的。如果不創造舞台給他，你讓他拿很多錢，老在一個崗位上幹活，反而對他是一個負能量。聯想柳總在這方面不斷創造新舞台，不管控股層面，還是子公司層面還是新業務方面，這方面做好是我們員工有動力的很重要方面。當然有股票大家都開心。

柳傳志：從企業本身，其實也代表了國家某個角度。我從企業談的時候，基本代表了民營企業的一些觀點。第一，政商環境的不確定性。比如今天這個世界未來的變化會是什麼樣，將來會不會有什麼樣的碰撞。或者歐洲、美國，這些東西都和企業、和中國發展有必然聯繫。比如像消費類裏面，跟國家政策，就有密切聯繫。有的會更積極，也許有些地方會有負面也說不定。但是現在國家對企業更展現在面前一個強烈的感覺就是科技創新，商業模式創新，大家都有不確定性。也就是這一兩年，互聯網+如火如荼。我記得4、5年前，馬雲到我們公司來專門介紹過一次，當時下面聽的同事都還真的是覺得有點雲山霧裡，有點半信半疑，但是確實電商的模式對以前的店鋪消費模式有很大衝擊，包括對金融行業衝擊等等。像這些東西都來得這麼突然。在以前我之所以老強調的原因是因為我所在的行業我親眼看見在電腦行業裏面，IBM是第一名，後面無數名，除了HP現在還在活躍以外，其他真的都煙消雲散了，這就是高科技行業企業本身會被新的創新者所顛覆。這些東西都是要認真考慮的。而未來更大的不確定性，技術環境的問題，這個大家會知道後面在物聯網出現，人工智能出現，物理系統改變和互聯網結合，又會對整個人類帶來更大挑戰和機遇。這些作為一個大的企業要考慮，國家要考慮。

柳傳志：一個企業把自己本身做好，按章納稅，增加就業機會是一個基本的社會責任。除此以外，在我心目中覺得要做的事情就是要弘揚企業正氣。整個商業界，確實誠信的程度、正氣都還是需要有更大提升。像我們資格比較老的企業，格外要在這方面嚴格要求自己。另外能夠和更多企業在一起，形成一股力量，弘揚正氣。因為我們不是一個人，我們聯想有幾萬人到十幾萬人，我們做好了，員工做好了，再帶動家庭，確實是一股力量。這是第一。除此之外，我們要盡自己努力在環境改造、在公益事業方面盡自己力量。在這方面，因為您是上市公司，您就要注意其他股東的狀況。所以我們自己還專門還有一小塊是沒有上市的，可能將來做公益的時候那樣會更方便一些。前不久我們也有一個公益投1000多萬，就是另外這個這方面做的。所以我覺得只要真的有心，能這麼去對待，這麼多企業結合在一起，情況就會好一些。我對社會責任也是看得很重。

柳傳志：我是一個不認可什麼船到橋頭自然直的人，從來都是喜歡為自己設計，儘管可能走的路上跟預先設計會有不同。聯想控股上市以後，朱立南他們的擔子肯定很重，但是我會和他們一起，直到我們上市後一直是在走上坡，而且隊伍很成熟，投資人認為我們很成熟的時候，我會退出下來和家人過超安逸的生活。

柳傳志：今天早上有一位記者問了聯想老員工，說您是聯想老員工嗎？她說是。說您什麼時候到聯想？她說1986年。在哪個部門工作過，她說我先做過培訓，後來又做過信息系統管理。問你有股份嗎？有。您今天拿到股份心情激動嗎？是。能描繪一下激動的心情嗎？她過了半天說，柳傳志是我先生。

我出來創業，非常感謝我太太從來沒有給我一點（壓力），我們兩個人都在科學院里工作，她知道當時出來確實有風險，她知道把我按着不出來，自己安心不了，所以一直積極支持我。後來在外面工作的時候，不管有什麼難處，那個時候我很少回家說，所以家裡一直很平穩。當然像對子女的教育的責任可能更多就在她身上。到了現在退休後，她倒反而更關心國家大事。在我寫重要稿子、重要問題拿不準的時候，一定聽她的意見，為什麼呢？她會尖銳提出批評，給我徹底推翻。其他同事都給我留面子，說挺好，但是我心裏沒數，她會推翻。在家裡，包括我們兄弟姐妹，確實非常和睦，而且應該說是我工作中的重大動力。所以考慮問題的時候，工作的事我也想，家裡的事我也想，過得非常愉快。