十九大以来，在人民币国际化、”一带一路”和“粤港澳大湾区”建设推进的大背景下，中国香港与中国大陆的经贸沟通进入快速发展轨道，众多内地企业利用香港这个“桥头堡”推开了国际化的大门，这也为在港中资券商带来了一系列的业务发展机遇。

二十年蜕变，中资券商从边缘走向主流

过去二十年，中资券商在香港市场深耕细作，如今已经壮大，占据半壁江山。2007年，香港中资证券业协会成立，会员单位只有八家，而在又一个十年后，该协会的会员骤增至120家²。与数量一并增长的，是中资券商在香港市场的占有率。统计显示，2017年香港IPO市场中资券商已占据高达64%的承销额比例³。

中资券商建设国际一流投行仍旧任重道远

中资券商在港发展的这20年，尽管整个行业的国际化水平取得了长足进展，但其与成熟的外资投行仍存在一定差距：

战略层面而言，中资券商普遍聚焦经纪和融资等传统业务，对内地客户资源依赖程度较高，业务受市场波动影响明显，因此在面对复杂、大型的项目选择时，外资投行更具备优势。

组织层面而言，公司内部管理缺乏完善的结构和有效的机制以支持业务的高速发展，以客户为中心的运作和协同模式有待优化，跨业务条线、跨区域的业务协同不足。

人才层面而言，即便少数中资券商在规模、收益、市场品牌方面，在香港市场已经建立了一定的口碑，但是雇主品牌和薪酬回报还未能对国际化人才产生足够强劲的吸引力。目前来看，顶级投行人才还是主要供职于外资金融机构。

在港中资券商战略与人力资源管理提升方案

因应金融机构的需求，安永已为多家在港中资券商量身定制战略与人力资源管理提升方案，并聚焦三大核心抓手：战略、组织和人才，以解决其业务与组织发展问题：

在行业充分竞争和加速分化的背景下，找准定位至关重要。大型中资券商往往利用自身强大的资本和母公司资源优势迅速扩大传统投行、经纪等业务的规模，抢占市场份额；同时通过兼并收购实现前期能力的快速提升。部分中资券商通过收购香港本地券商及小型外资银行，在客户资源、牌照方面做好了海外扩张的储备。

中小型券商相比大型券商的资源有限，每家券商都具备不同的资源禀赋以及优势和劣势，所以需要找准自身的特色优势，集中资源通过打造某一优势业务打响品牌知名度，进而在大型投行的厮杀中走出自己的“独特之路”。

近几年互联网券商崛起，通过互联网思维和技术创新服务，针对了内地客户在传统港美股投资中的用户痛点，以低廉的佣金以及便捷的服务迅速抢占经纪业务市场，在竞争激烈的香港市场站稳了脚跟。

战略制定解决了公司的发展方向问题，但再好的战略也需要实施落地，合适正确的组织机制支撑必不可少：

战略目标决定企业组织结构，合理的组织结构的构建能够有效支撑组织战略目标的达成。中资券商经过近十年的高速增长，对组织体系的构建也提出了新的要求。业务职能的优化管理、客户的分层管理、一体化的风控体系、投研体系的搭建都需要组织更加精细化、协同化的管理模式。

以客户管理为例，为了满足普通客户、高净值客户不同的需求，可以通过建立分层次的客户管理支持部门优化管理客户资源；在提供全方位产品服务的基础上，根据分层客户需求提供差异化服务：

以投研服务模式为例，逐步从传统的投研分离模式向一体化方向发展，也就是在业务部门内部引入研究人员，可以快速为项目团队提供行业研究的洞见和积累，并与集团层面研究部实现资源共享和知识沉淀，进一步提升大投行体系的专业能力：

战略和机制执行的关键在于人，如何吸引、培养和保留人才也是各中资券商需要重点思考的问题。

对于在港中资券商管理层来说，首先需要明确业务发展对专业人才的具体需求，建立科学、动态的人才管理体系：

以人才激活为例，为了能在实现人才吸引和保留的同时更好地激励员工释放潜能，可以着力于建立高绩效文化和差异化激励模式。高绩效文化的基础是建立承接战略要求、全方位考核组织和个人绩效的绩效考核机制和与薪酬激励挂钩的绩效考核结果应用机制。差异化激励模式强调业绩导向，奖励向前台员工、向高绩效员工和向核心员工倾斜。

毋庸置疑的是，香港市场未来前景广阔，机遇与挑战同在，而安永的人力资本咨询愿成为您的伙伴，在战略与人力资源管理方面助您一臂之力，持续获得成功。

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注：

1.http://politics.gmw.cn/2017-10/27/content_26628091.htm

2.数据来源：香港中资证券业协会网站

3.数据来源：Bloomberg