复星投后管理的九大事项 – 复星锐正刘方未

复星锐正

刘方未

「投后管理一共有九件事情可以做：项目管理、分层管理、资源对接、资本运作及退出策略、人才举荐及法律顾问、价值输出、管理提升、公司治理及投资协议跟进、其他事项。」

刘方未导师是复星锐正投资执行总经理。9年投资、商业运作经验。主要关注大消费领域的中早期投资，包含消费品、消费服务、消费金融。此前，曾任职于中信证券，英国目的旅游公司创业。主导并参与了等一批明星企业，曾投资寺库奢侈品交易平台、teambition、蓝游文化、婚礼纪、诸葛找房、IntraMirror、漫漫、量化派等优秀项目。影响力投资评选“2016年度最受欢迎菁英投资人”。

来源于公众号：尚道智本

主讲人：刘方未

刘方未：简单介绍一下我自己，我2004年上大学，2008年踩着金融危机毕业，加入中信证券投行部，因为IPO市场关闸，做了不少研究和上市公司资本市场服务，但现在回过头来看，那时候对于行业的观察还是很有帮助的。后来去国外读书又有了一些新想法，创业做目的地旅游项目，做得还不错。2012年回国，开始接触股权投资，2015年加入复星，专注生活服务、消费升级领域的中早期投资，主导的项目投后增值约50亿人民币，个人历史账面年化回报率约40%。

复星锐正2013年成立，专注于产业结构互联网升级的中早期投资平台，目前在全球3个国家有7个办公室，前端25人，后端9人，过去4年里一共投了82个项目，其中有19个项目估值超过一亿美元，比如量化派、惠民网、微医集团、慧科教育、极光推送等。

投后管理到底有哪些事情可以做？大家有各种各样的理解，我今天分享的第一个目的，就是帮大家系统性的梳理一下投后管理的事情；第二是提醒大家投后管理需要避免的坑，以及介入的深度；第三是投后管理除了能给投资人爸爸带来直接账面的收益，还能给我们投资人自身带来什么？

投资是场马拉松，投后管理占绝大部分

公司发展的周期曲线图，从整个时间节点来看，从项目的尽调，到投资打款，一直到项目完全退出，实际上都属于投后管理。

大部分投资机构的决策流程是两到三个月，从公司生命周期来看，我们陪伴公司的时间远远大于投前接触的时间。在投后管理以及对行业近距离的观察过程中，我们可以随时调整对于公司的预期以及退出方案。比如2014、2015年的旅游行业，大家都觉得自己投的公司一定可以上市，但是经过了携程收购去哪儿网，市场格局已经很清楚了，市场已经变成了众信与携程两家竞争，其他只有被收购的机会，而这两家的市值在过去的一年里已经缩水50%，现在也没有太多资金去收购，所以在这种情况之下，我们要不断根据自身对于行业的进一步观察制定投后策略，这一点各位学员需要注意。

从这张图的右半部分来看，只有不到1%的项目能走到IPO，5%到10%的项目，可能因为创始人自身原因、商业模式、后期造血能力差等原因死掉了，大部分的项目都是半死不活的状态，可能投十个项目有九个都需要你救，这非常耗费时间和精力。

资本市场这几年增速非常快，市场竞争格局不断加剧，有一个非常明显的感觉，好一点的项目大家都参与进去了，行业已经从资本驱动变成资源驱动，我们能为被投公司做的事情，从某种程度上来讲，也是我们决胜的一部分原因。我们复星产业资源比较丰富，除了正常的投后管理，也会帮助他们对接复星体系背后的资源。

投后管理的九大事项

我详细梳理了一下，投后管理一共有九件事情可以做：项目管理、分层管理、资源对接、资本运作及退出策略、人才举荐及法律顾问、价值输出、管理提升、公司治理及投资协议跟进、其他事项。

一、项目管理

项目管理，可谓磨刀不误砍柴工。很多机构投后管理比较零散，各人负责各自的项目，整个过程中没有一整套项目管理体系，这种做法对于基金管理来说非常不利，大家都知道投资行业是铁打的营盘流水的兵，后面的人如何接手前人的项目，其实是一个很大的问题，所以我强烈建议，初创基金最好把项目运营管理做起来。

1、基础运营

搭建项目库，汇总工商资料、财务情况、业务情况、融资需求进度、当前的问题等几个维度的材料，定期回访，早期公司最好两到三月回访一次，千万不要拖到半年。给大家分享一下我们内部的做法，我们集团内部开发了一个特别大的投管系统，可以把我们所有的项目都放到里面去，我们会制作一张Excel表，抬头的内容比如：什么时间投了多少钱？有多少个董事会席位？其中自己机构占了几席？目前账面价格多少？IRR是多少？

接下来是公司的主营业务是什么？有没有变过业务方向？主要季度的运营变化？

现在的运营数据与财务KPI是否相符？KPI的各项指标最好是投完之后马上去跟公司核对和共同确认编辑，否则投的项目太多过一段时间就记不清楚了。基本上很多公司的异动，虽然财务报表有体现，但是KPI变化更明显。比如说有些公司为了不让我们使用否决权，为了报表好看，会故意拖长上、下游的账期，可能把所有的应付账款付掉，账面就是负的现金流了。

再下面的部分会写持有策略，从现阶段行业角度来讲，还看不看好公司？

最后是投后管理团队对它进行哪些赋能和资源对接？你也可以很清楚的看到项目方有没有落地。

这对于我们投后管理的效率提升帮助非常大，强烈建议每位投资人这样去做，多少年之后复盘的时候都会非常清楚的看到，当时我为什么投这个项目？我看到了它哪些指标？业务方向如何变化？随着业务方向的转变，指标发生了怎样的变化？

比如旅游类的项目，大概分成七个纬度，获客成本是多少？各个转化率是多少？用户复购率是多少？GMV是多少？收入多少？毛利多少？对上下游供应链的账期把控如何？每个季度我们都去跟进。另外这个项目往后的每一轮融资分别融了多少钱？稀释多少股权？跟没跟投？谁投了？对于你后面做很多判断特别有用，不用再回去一轮一轮去核实。

我觉得投资人还是要把工作做的细致一点，你要比创始人更了解公司，要做到未雨绸缪。

2、负责人制度

每个人负责一个项目，每个项目都能找到问责人，我自己的项目，我会定期去跟创业者交流，对于有些公司现阶段有法务或者财务需求，我会直接对接后台人员，他们会提供系统化的支持。

二、分层管理

我们将被投公司分成五个星级，并通过每次回访实时更新，动态滚动发展，对不同分层的项目、资源对接的力度和关注的角度实行差异化。大家注意，我们所划分的星级与公司现在所在的轮次没有必然的关系。

五星级的公司是最好的，商业模式比较成熟，团队比较完善，造血能力比较强，可以有效规划未来的路径。

三星到四星的公司，是投后管理过程中最需要关注的一部分。四星公司的主要特征是，商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题。三星公司的团队比较完善，运营逻辑和融资规划都需要我们密切参与探讨，投后负责人要未雨绸缪的帮助。对于三星和四星的公司，我们甚至要比创始人更加了解公司与行业，这样才有可能成长到五星公司。

二星的公司各方面缺胳膊少腿，造血能力比较差，团队也不完善， HR、PR基本上后台人员可以运作，不需要占用我们自己过多时间，我们需要做的就是每个季度跟企业讨论商业模式，后续需要融资的时候再进行资源对接。这里也容易出现创始团队分崩离析的问题，99%的公司会失败，这是经验之谈。我曾经投了一个天使轮的文娱项目，起点很高，聚集了行业里的大牛，但是发展过程中，两个联合创始人在业务层面争议较大，后来因为创始人的离职，对于公司的业务进度、融资进度都造成了很大影响，从典型的四星公司迅速拉成一星公司了。现在公司业务转型，又慢慢发展到三星公司。

一星公司的话，肯定是尽快选择并购或者其他方式退出，不要在这样的公司上耗费大量的时间，还是那句话，“好公司不是帮出来的”。

三、资源对接

主要分为内部资源对接、外部资源对接以及资本对接。内部对接主要是我们被投项目互相之间打通，比如说我投的量化派是做消费金融的，我会把诸葛找房、婚礼纪这两家公司的产品方与量化派做对接，可以迅速帮助两边的公司去调整自己的策略。

外部资源对接，因为复星旗下的基金很多，所以我们可以从复星非常多的板块进行资源对接。比如在座学员可能有RP资源或者HR资源，我强烈建议大家在加入基金的第一时间要了解信息背景，尽量多挖出来一些资源，方便帮助被投公司进行一些有效的资源对接。

资本对接，就是帮助被投公司融资，我还是建议大家在刚入行的时候，多去外面的基金走动走动，了解每一个基金的投资风格，与市场主流的FA机构多交流，了解对方他们服务能力与态度，因为FA与其他投资机构对接的频次很高。

比如说我投的婚礼纪，我帮他们找了一家FA，FA又给他们列了后续融资需要见的五十家基金，详细介绍谁投过什么，投得好不好，谁具有有决策能力等等，我们还是要以效率为导向。但凡与机构的人进行沟通的时候，大家记得要深挖，就像各位学员今天有机会坐在一个教室，说不定未来就是合作伙伴。

四、资本运作及退出

这块分为后续融资、兼并收购、上市服务以及退出策略。

兼并收购这一块有两种方式可以做，第一种是被上市公司收购，第二种最近有很多公司也在这样做，就是与别人成立产业资本，用产业资本的方式来翘杠杆，把产业上下游的公司并到表里来，这一块大家也可以研究一下。如果被投公司准备上市，到时候你可以判断一下市场现在的政策问题，是等两三年之后再上市，还是给公司找到一个更有效的方式，当然不是简单粗暴的并报表，因为现在证监会对这件事情的态度不明朗，有些行业基本已经没法上市了。

上市服务，这一块水还是挺深的，能做的事情还是挺多的。同样是上市，你如果找到一家好的券商，从操作的流程、证监会的帮助、价格都是千差万别的。我们这边要上市的公司，第一件事情就是推到集团，让集团CEO带着我们的被投公司去见各个券商的老大，我们自己想见最高级的人不容易，这点一定要学会借势。

退出策略，就是研究策划各种可能的退出方案，下次有机会单独作为一个模块来讲。

五、人才举荐及法律顾问

人才举荐一般投资人都会做。这里跟大家分享一下我自己感触很深的经验，我们对被投公司法务与税务方面的帮助，不仅仅是协助他们找到外包公司这么简单，还要做到未雨绸缪。比如说很多公司早期股权结构不是很健康，很多创始人设立员工持股计划，会选择代持，看起来自己的股权多一点。做券商的朋友都知道，如果早期不提前设计好，后面再想单独分出来，或者把其中一部分股权分给某位高管的时候，那时候的股权价值与当时融资的金额不一样，就涉及到股份支付的问题。包括员工持股计划怎么设置？每个人怎么绑定？如何签竞业禁止条款？这些都需要我们去提醒。

这些都是我们投资人的防身武器。我们会定期找合作比较好的律所来做分享，一是对新进的投资人进行培训，二是对于市场一些新的法律法规做深入解读。比如一些敏感性的行业，需要ICP牌照，需要文网文牌照，所以我们要对最新法律政策了解多一点，帮助被投公司早做架构设计，千万不要等到最后。

之前我发现沿海省份上市的企业特别多，所以排队时间特别长，西部偏远地区上市就比较快，假如你投的公司在杭州发展，觉得早期无所谓，等到五年后准备上市，券商说去西藏不但可以缩短时间，还可以减税，那你是搬还是不搬？对于全国不同地区注册的税务、法务条款，我们内部都做过非常详细的统计，再分享给创业者，我们多做一点，被投公司未来的坑就少一点。

六、价值输出

我们会针对某一领域、结合具体投资案例来分析研究。创业者每天只想一件事，如何把公司做好，所以我们不要动不动就把朋友圈看到的分享发给被投公司去学习，这对创业者来讲是一件很烦的事情，我如果看到不错的内容，会取其精华去其糟粕，把重要的点总结之后再发给创业者，这样沟通也会比较迅速。

失败案例的总结汇报，取决于我们每一个投资人，我们做投资一定要保证行业的专业度。比如说我投的婚礼纪，婚庆行业的其他公司我也会去聊，虽然有些公司最后没有投，但他们还是非常愿意跟我去交流，一旦得知市场上有一些值得借鉴的地方，马上告知团队。

七、管理提升

我们经常告诉早期创业者，要成长为优秀的企业，有很多需要注意的点，毕竟他们没有像天使实战学院这样的地方去学习，所以在战略规划、人力资源支持和组织建设、运营提升、技术研发、品牌公关这些方面，尽量多帮助他们。

我们每两个月会组织创始人在一起交流，比如A公司的产品做的特别好，刚好B、C、D公司都是以产品为导向，那就让A公司的产品负责人过来给大家分享。

关于管理管理提升，我有几点感触：

第一：因为我们投资的大都是初创型的公司，或者快速成长型的公司，公司在快速成长阶段的时候，内生力最重要的是体系性的建设，我说的不是有几个500强出来的就可以了，他们只会照搬，我说的是参与过体系性建设并管理过百人团队的人，企业有没有。

第二：腾讯把自己的HR分等级分了4级，战略制定层，战略管理层，任务执行层，动作执行层，早期企业前两个可以合并，都是CXO自己制定自己管理。当企业快速发展到50人的时候，最应该补足和确保的就是任务执行层，相当于中层，负责把管理层的战略拆分成任务，分给不同的动作执行层去做。这种组织架构缺乏中层这群人，外部空降不合适，如果CXO也没有内部培养这群人的经验，可能融资融的很快，但是公司一直增长不上去。

八、投资协议跟进

SHA、SPA这些文件，可能很多人都没有通读过，还是建议大家多了解，最起码你要知道这些协议怎么用，万一被投公司出问题了，哪一条是可以连贯触发的？

在一个项目的交割过程中，交割前事项基本上律师会把握，比如个税不完整、互联网经营公司没有ICP牌照。但是律师不会跟进交割后条件的，很多投资人也不去跟进，我强烈建议大家投完项目之后做一个表格，把项目所有的交割后条件都写下来，比如ICP证书，公司注册资本达到100万之后，6个月就可以拿到，类似的事情给自己画一个时间流程表，定期去跟进。

九、其他事项

比如日常管理、出具诊断报告、搜集行业报告、特殊诉讼等等。

案例分析：量化派

公司成立于2014年1月份，我们投的时候公司只有三个人，办公室都没有。当时做的是第三方征信，用大数据风控的方式做个人授信处理，在发展过程中慢慢从上游引入资金端，验证模型，开始对个人进行放贷。量化派与传统金融机构相比，效率提升是巨大的，现在可以做到几分钟内做出信贷决策，坏账率是传统金融机构的1/5-1/10，去年单月净利润过几千万，而且一直保持每个月20%-30%的增长，在我们的被投公司中发展的最快。

1）业务对接及合作。

前面也说过，我们将被投公司做了很多产品上面的对接，比如与婚礼纪、随手记、世界邦等很多公司互导用户。我也跟复星集团下面的企业做了很多结合，同时还有一些复星的兄弟企业，比如说苏宁、红星美凯龙等，都会对接一些资源。

2）业务战略沟通。

因为公司增长的速度很快，也面临很多挑战，所以我们沟通的很频繁，随时了解公司最近的情况，讨论未来的发展方向。

3）HR与PR指导。

协助复星锐正HR及PR负责人为被投公司组织高管招聘及媒体公关活动。

4）融资协助。

在量化派B轮的时候，市场还不是很清晰，大家都挺担心后期能不能跑通，所以那时候我们投资人以个人身份做背书，帮公司拿到B轮，之后的B+轮、C轮和C+轮都是超额认购百分之两百的水平往上涨。

5）后续资本市场运作。

我们集团的资本市场部直接出面帮忙对接券商，帮忙挑选合适的券商，因为从复星的角度来说，选券商是高频的事情，券商的服务重视程度和服务一次性企业肯定不可同日而语。

6）联合投资。

我们复星有全球化的投资团队，在美国、印度等都有分支机构，我们梳理以前投的80个项目，差不多一半的项目都有全球化发展的属性。我们已经和量化派联合在印度投资了一家公司，也是通过联合投资与被投公司产生更多的关联，增加基金未来的收益。

接管他人投后案例分析和总结

第一，尽快熟悉公司历史沿革和业务关系。

首先要做好交接，拿到所有历史材料。接下来主要看业务层面的交接，因为不是自己投的，理解肯定不深刻，要尽快梳理公司业务和历史沿革，比照投资时点的投资逻辑，如果产生变化，要了解清楚原因。另外要取得最新的财报，分析经营性现金流以及账上现金状况，只看账上还剩多少钱没有意义，还要同时对照当年的财务尽调披露的财务风险。还有一点很重要，要侧面了解主要创始人的持股比例和人际关系，避免决策时候造成误判。

第二，公司当面拜访，一回生二回熟，关系处理的好一些。

第三，协议优先条款梳理。

最好把当时投这家公司的所有优先条款拿出来看，梳理成一张表，还要关注一下后续融资的条款，把最核心的点挑出来，这些都是我们的武器，哪天公司真经营不下去了，就靠这些条款来保护我们的利益。

第四，投后工作开展和执行。

投后管理需要避免的坑，总结起来最重要的是三点。首先是执行力，我管的项目比较多，基本上每两周会花半天时间，把我所有的项目都梳理一遍，问问每位CEO融资情况，需不需要我跟进，如果用碎片的时间来做，很有可能执行不到位，或者会遗漏。其次是内部有效配合。投前投后搭配避免内耗，合理划分职责。再者是服务加管理，我们最重要的是提供管理类的咨询。

投后管理的原则

第一，把握分寸，帮忙不添乱，副驾驶。

如果创业者真的犯错了，你能帮助他是最好的，如果不能，你就承认自己失败好了，强扭的瓜不甜，正面冲突基本上都没有太好的结果，反而把自己的口碑给破坏了。

第二，原则问题不妥协，关键点上帮忙，其他的听创业者。

原则问题不妥协，比如所有的优先条款，我们自己要把控好。比如说一票否决权，我们经常看到有些公司会动用不该动用的资金去买房、买车，这种情况防不胜防，一旦发现绝不能妥协。这种情况还是小事，更重要的是会影响你在投资圈与别家基金的关系，比如你发现创始人把公司的一些资产拿出去变卖，以及虚构了一些没有的合同，把钱转到个人账户，如果不处理，其他投资人发现了会怎么看你？这种关系很微妙，所以底线不能退让。

第三，37或者28时间分配，比如说花20%的时间在最好的项目上面，你未来80%的收益可能来自于20%的最好的项目。

投后管理还能给我们带来什么？

我觉得投后管理是细水长流的一件事，需要有一定时间阶段才能看到效果，除了帮投资人赚得超额回报，也会给我们自身带来收获。

第一，项目来源。

2013年我投了寺库，那时候我跟市场上所有做奢侈品的人熟络起来。当时另外一家奢侈品平台魅力惠，后来被阿里巴巴收购，总裁史习羽有有能力，先前也不少业内的企业都想挖他过来，也是我非常喜欢的创业者，当他离开阿里巴巴出来创业的时候，我们在公司还没有成立的时候，就投了他的种子轮，目前公司发展的很快，新的一轮也要宣布了。所以随着时间的推移，随着你对行业的理解，你的人脉也会积累的更多。

第二，良好的行业口碑。

很多2B被投企业的CEO会觉得方未是个很靠谱的投资人，所以后来碰到周围有从甲骨文、IBM出来的人创业，都会推荐给我，所以要和创业者成为朋友。

第三，行业规模及最新动态。

对于一个行业持续不断的理解，有助于让某一个行业变成自己的根据地，除了在自己的资金内部看问题，行业里面的一些新动态，你也可以分享给被投公司。比如说互联网家装行业，三五年之前不成立的模式，不代表现在不成立，很多行业的变迁也给行业提供了更多的投资机会。

第四，近距离观察项目，从而对人、项目和行业有更深的思考和认知。

这一点仁者见仁智者见智，比如说我认为创始人的情商比学历、行业资源都重要。很多创业者没有危机意识，在公司发展过程中碰到问题的时候，能否有较高的情商迅速调整自己的产品架构，拓展新的业务，这点非常重要。

今天就分享到这里，感谢天使茶馆！感谢天使实战学院！